Analisi competitor hotel: come costruire il piano marketing partendo da prezzi, canali, recensioni e domanda

Analizzare i competitor di un hotel non significa controllare ogni mattina quanto costa la camera dell’albergo accanto.

Significa comprendere quali strutture il cliente confronta realmente, perché alcune riescono a vendere a tariffe superiori, attraverso quali canali intercettano la domanda, quali promesse commerciali utilizzano e dove lasciano spazi ancora liberi sul mercato.

Un’analisi competitor alberghiera efficace deve produrre decisioni.

Deve aiutare la proprietà e il management a stabilire:

• quale posizionamento difendere;

• quali segmenti acquisire;

• quali prezzi sostenere;

• su quali canali investire;

• quali contenuti sviluppare;

• quali debolezze operative correggere;

• come distribuire il budget marketing;

• quali KPI controllare.

Il competitive benchmarking non è quindi un esercizio descrittivo. È il punto di partenza per costruire un piano marketing alberghiero basato su dati, priorità e obiettivi economici.

Analisi competitor hotel: la risposta in sintesi

Per costruire un’analisi competitiva utile occorre lavorare su sei passaggi:

1. definire correttamente il competitive set;

2. raccogliere dati comparabili;

3. analizzare prezzi, prodotto, canali, reputazione e domanda;

4. individuare i gap tra l’hotel e i concorrenti;

5. trasformare i gap in azioni di marketing e gestione;

6. misurare i risultati con KPI commerciali ed economici.

I quattro pilastri principali restano:

• prezzi;

• distribuzione;

• recensioni;

• domanda.

Ma devono essere letti insieme a prodotto, posizionamento, reputazione, contenuti, qualità del sito, servizio e capacità di conversione.

Il primo errore: scegliere i competitor sbagliati

Molti hotel costruiscono il proprio competitive set partendo soltanto dalla vicinanza geografica.

È un criterio insufficiente.

Due alberghi possono trovarsi nella stessa strada e rivolgersi a clienti completamente diversi. Al contrario, una struttura situata a diversi chilometri di distanza può competere per lo stesso segmento, lo stesso budget e la stessa occasione di viaggio.

Il cliente non confronta necessariamente hotel con la stessa classificazione ufficiale.

Confronta le alternative che ritiene compatibili con il proprio bisogno.

Per questo è utile distinguere almeno cinque categorie di competitor.

1. Competitor geografici

Sono gli hotel presenti nella stessa zona o micro-destinazione.

Competono soprattutto per:

• posizione;

• accessibilità;

• vicinanza a eventi e attrazioni;

• domanda corporate locale;

• domanda legata a ospedali, università, aeroporti o poli fieristici.

Sono importanti, ma non rappresentano automaticamente il vero competitive set.

2. Competitor di prodotto

Offrono un’esperienza simile per:

• categoria;

• dimensione;

• tipologia di camere;

• servizi;

• ristorazione;

• spa;

• meeting;

• design;

• clientela target.

Un boutique hotel non compete necessariamente con tutti i quattro stelle della zona, ma con le strutture che promettono un’esperienza comparabile.

3. Competitor di prezzo

Sono le strutture che si collocano nella stessa fascia tariffaria.

Il cliente può confrontare un quattro stelle tradizionale con un aparthotel, un boutique hotel o un cinque stelle in promozione quando il prezzo finale è simile.

4. Competitor di segmento

Si rivolgono alla stessa domanda:

• business;

• leisure;

• bleisure;

• famiglie;

• coppie;

• gruppi;

• MICE;

• luxury;

• long stay;

• clientela internazionale;

• turismo religioso;

• turismo sanitario.

Il competitive set deve essere costruito anche in base ai segmenti che l’hotel vuole acquisire, non soltanto a quelli che già ospita.

5. Competitor percepiti dal cliente

Sono le strutture che compaiono insieme all’hotel nei risultati di ricerca, nelle OTA, nei metamotori e nei processi reali di confronto.

Possono essere individuati osservando:

• strutture suggerite da Booking.com;

• risultati di Google Hotels;

• annunci sponsorizzati;

• hotel simili su TripAdvisor;

• comparazioni effettuate dagli utenti;

• alternative proposte dai motori di ricerca.

Questo gruppo è spesso più utile del competitive set stabilito internamente.

Il compset revenue può essere diverso dal compset marketing

Un altro errore frequente è utilizzare un unico gruppo di competitor per qualsiasi analisi.

Il compset del revenue management può essere formato da hotel simili per:

• categoria;

• numero di camere;

• posizione;

• struttura tariffaria;

• domanda intercettata.

Il compset marketing può invece includere concorrenti più forti per:

• reputazione;

• comunicazione;

• contenuti;

• social media;

• qualità del sito;

• capacità di generare prenotazioni dirette;

• posizionamento del brand.

È quindi possibile che un hotel debba monitorare più gruppi contemporaneamente.

La matrice iniziale del competitive set

Prima di raccogliere i dati è utile classificare le strutture.

Competitor	Geografia	Prodotto	Prezzo	Segmento	Reputazione	Priorità
Hotel A	Alta	Alta	Alta	Alta	Alta	Primario
Hotel B	Alta	Media	Alta	Media	Alta	Primario
Hotel C	Media	Alta	Media	Alta	Media	Secondario
Hotel D	Bassa	Media	Alta	Alta	Alta	Aspirazionale

I competitor aspirazionali sono strutture dalle quali imparare, anche se non rappresentano ancora concorrenti diretti.

Possono mostrare:

• un livello superiore di posizionamento;

• una migliore strategia di contenuti;

• una reputazione più forte;

• una capacità maggiore di sostenere il prezzo;

• un modello distributivo più evoluto.

Quali dati raccogliere

Un’analisi completa dovrebbe esaminare almeno nove aree:

1. posizionamento;

2. prodotto;

3. prezzi;

4. distribuzione;

5. sito e booking engine;

6. reputazione;

7. contenuti e comunicazione;

8. domanda;

9. performance commerciali osservabili.

L’obiettivo non è accumulare informazioni, ma costruire dati comparabili.

1. Analisi del posizionamento

Il posizionamento indica il posto che l’hotel cerca di occupare nella mente del cliente.

Per ogni competitor bisogna osservare:

• promessa principale;

• target dichiarato;

• tono di comunicazione;

• elementi distintivi;

• immagini utilizzate;

• servizi maggiormente evidenziati;

• fascia di prezzo;

• tipo di esperienza proposta;

• coerenza tra promessa e recensioni.

La domanda da porre è:

Per quale ragione un cliente dovrebbe scegliere questa struttura invece delle altre?

Se la risposta non è chiara, probabilmente anche il posizionamento dell’hotel è debole.

2. Analisi del prodotto

Prima di confrontare le tariffe è necessario capire cosa viene realmente venduto.

Gli elementi da analizzare includono:

• numero e tipologia delle camere;

• dimensione delle camere;

• qualità percepita degli arredi;

• anno di ristrutturazione;

• servizi inclusi;

• ristorazione;

• parcheggio;

• palestra;

• spa;

• sale meeting;

• terrazze;

• spazi comuni;

• tecnologie in camera;

• servizi per famiglie;

• accessibilità;

• politiche pet-friendly;

• esperienze aggiuntive.

Un prezzo più alto può essere giustificato da un prodotto superiore.

Confrontare soltanto la tariffa rischia quindi di produrre conclusioni sbagliate.

3. Analisi dei prezzi dei competitor

Monitorare le tariffe è fondamentale, ma non significa copiarle.

Il prezzo esposto è soltanto uno degli elementi da osservare.

Bisogna confrontare:

• tipologia della camera;

• numero di ospiti;

• colazione inclusa o esclusa;

• cancellazione;

• pagamento anticipato;

• durata minima;

• restrizioni;

• disponibilità;

• vantaggi riservati al canale diretto;

• eventuali pacchetti;

• differenza tra sito e OTA;

• livello reputazionale;

• qualità del prodotto.

Cosa osservare nel tempo

Il monitoraggio deve essere effettuato su più date e non su una singola giornata.

È utile analizzare:

• bassa stagione;

• alta stagione;

• giorni feriali;

• weekend;

• festività;

• grandi eventi;

• date con domanda compressa;

• prenotazioni last minute;

• prenotazioni con largo anticipo.

In questo modo è possibile comprendere:

• chi aumenta prima le tariffe;

• chi applica sconti rapidamente;

• chi chiude le categorie più economiche;

• chi impone minimum stay;

• chi protegge maggiormente il prezzo;

• chi modifica le condizioni di cancellazione;

• chi utilizza promozioni sulle OTA.

Non copiare il prezzo: interpreta la strategia

Se un competitor abbassa la tariffa, non significa necessariamente che l’hotel debba fare lo stesso.

Il concorrente potrebbe:

• avere un’occupazione inferiore;

• voler acquisire liquidità;

• avere camere di qualità più bassa;

• seguire una strategia commerciale diversa;

• utilizzare prezzi civetta;

• aver commesso un errore;

• voler difendere un determinato segmento.

Seguire automaticamente i competitor può generare una progressiva compressione dell’ADR e del margine.

Il prezzo deve dipendere anche da:

• domanda;

• pickup;

• occupazione;

• lead time;

• reputazione;

• valore percepito;

• disponibilità;

• obiettivi economici;

• costo di acquisizione.

Le analisi pubblicate su RobertoNecci.it mostrano come l’aumento dell’occupazione non rappresenti necessariamente un risultato positivo quando viene ottenuto sacrificando prezzo, margine e qualità della domanda.

4. Analisi dei canali di distribuzione

Dall’esterno non è possibile conoscere con certezza il fatturato prodotto da ogni canale di un competitor.

È però possibile osservare numerosi segnali.

Si possono analizzare:

• presenza sulle principali OTA;

• qualità e completezza delle schede;

• visibilità nei metamotori;

• investimenti apparenti in brand protection;

• parità tariffaria;

• offerte riservate al sito;

• programmi fedeltà;

• promozioni mobile;

• promozioni geografiche;

• condizioni di cancellazione;

• qualità del booking engine;

• facilità del processo di acquisto.

L’obiettivo non è affermare con certezza quale sia il mix distributivo del concorrente, ma formulare ipotesi fondate sul suo modello commerciale.

Analizzare la presenza sulle OTA

Per ogni competitor si possono verificare:

• qualità delle fotografie;

• descrizioni;

• completezza dei servizi;

• gestione delle tipologie di camera;

• numero delle recensioni;

• punteggio;

• risposta alle recensioni;

• promozioni attive;

• Genius o programmi equivalenti;

• disponibilità nelle date critiche;

• differenze di prezzo rispetto al sito ufficiale.

La presenza sulle OTA non deve essere valutata soltanto in termini di prezzo.

Una scheda più completa e credibile può convertire meglio anche a tariffa superiore.

Analizzare il canale diretto

Il sito del competitor deve essere osservato come un punto vendita.

Bisogna valutare:

• velocità;

• esperienza mobile;

• chiarezza;

• qualità delle fotografie;

• struttura delle pagine;

• offerte;

• multilingua;

• vantaggi della prenotazione diretta;

• facilità di contatto;

• reputazione;

• contenuti territoriali;

• processo del booking engine;

• numero dei passaggi necessari per prenotare.

È utile simulare una prenotazione completa e registrare:

• tempo richiesto;

• chiarezza della tariffa;

• presenza di costi aggiuntivi;

• capacità di upselling;

• messaggi di urgenza;

• qualità dell’esperienza;

• eventuali ostacoli.

Analizzare i metamotori

Su Google Hotels e altri strumenti è possibile osservare:

• prezzo diretto;

• prezzi OTA;

• eventuale disparità;

• presenza del sito ufficiale;

• competitività dell’offerta;

• condizioni;

• disponibilità;

• qualità della scheda Google;

• aggiornamento delle informazioni.

Un competitor che presidia bene i metamotori può sottrarre domanda agli intermediari proprio nella fase finale della decisione.

5. Analisi delle recensioni

Le recensioni non sono soltanto un indicatore reputazionale.

Rappresentano una fonte di dati sulla domanda, sul prodotto e sulle aspettative degli ospiti.

Un’analisi utile non deve limitarsi a leggere le recensioni peggiori.

Deve identificare:

• temi ricorrenti;

• frequenza;

• evoluzione nel tempo;

• differenze tra piattaforme;

• elementi maggiormente apprezzati;

• criticità persistenti;

• qualità delle risposte;

• aspettative non soddisfatte;

• coerenza tra prezzo e servizio;

• differenze tra segmenti di clientela.

Costruire una matrice del sentiment

Tema	Hotel	Competitor A	Competitor B	Opportunità
Pulizia	Alta	Media	Alta	Difendere
Colazione	Media	Bassa	Alta	Migliorare
Accoglienza	Alta	Media	Media	Comunicare
Dimensione camere	Media	Alta	Bassa	Segmentare
Posizione	Alta	Alta	Media	Valorizzare
Rapporto qualità-prezzo	Media	Bassa	Alta	Correggere

La matrice consente di distinguere:

• vantaggi già posseduti;

• debolezze da correggere;

• elementi da comunicare meglio;

• promesse da evitare;

• opportunità di differenziazione.

Dalla debolezza del competitor al vantaggio dell’hotel

Le recensioni negative dei concorrenti possono evidenziare opportunità.

Se gli ospiti lamentano frequentemente:

• colazioni insufficienti;

• camere rumorose;

• pulizia incostante;

• tempi lunghi al check-in;

• scarsa assistenza;

• parcheggio problematico;

l’hotel può verificare se possiede realmente una soluzione migliore.

Solo dopo aver garantito il vantaggio operativo, può trasformarlo in messaggio commerciale.

Non basta dichiarare “la migliore colazione della zona”.

Bisogna assicurarsi che:

• l’esperienza sia realmente superiore;

• le recensioni lo confermino;

• le fotografie siano coerenti;

• il team mantenga la promessa;

• il messaggio sia credibile.

La reputazione non nasce dalla comunicazione. Nasce dal servizio e viene amplificata dal marketing.

L’esperienza operativa di Necci Hotels conferma che posizionamento, marketing e qualità del servizio devono essere governati come parti dello stesso sistema.

6. Analisi della domanda di mercato

Studiare i competitor senza analizzare la domanda può portare a competere per segmenti in contrazione o a ignorare nuove opportunità.

La domanda deve essere esaminata per:

• periodo;

• mercato geografico;

• segmento;

• motivazione di viaggio;

• anticipo di prenotazione;

• durata del soggiorno;

• canale;

• sensibilità al prezzo;

• tipologia di camera;

• servizi richiesti.

Fonti utili per comprendere la domanda

L’analisi può utilizzare:

• dati interni del PMS;

• booking engine;

• CRM;

• Google Search Console;

• Google Trends;

• Google Analytics;

• dati aeroportuali;

• capacità ferroviaria;

• calendario eventi;

• benchmark di mercato;

• dati turistici territoriali;

• rate shopper;

• report delle OTA;

• richieste telefoniche ed email;

• ricerche non convertite;

• dati di pickup e cancellazione.

I dati interni restano spesso la fonte più importante.

Mostrano:

• chi prenota;

• quando prenota;

• quanto spende;

• quanto resta;

• quale camera sceglie;

• attraverso quale canale arriva;

• se ritorna;

• quanto cancella.

Analizzare gli eventi

Un calendario eventi efficace dovrebbe includere:

• fiere;

• congressi;

• concerti;

• manifestazioni sportive;

• eventi religiosi;

• festività;

• mostre;

• aperture straordinarie;

• eventi aziendali;

• periodi di chiusura di infrastrutture;

• variazioni della capacità di trasporto.

L’obiettivo non è soltanto aumentare la tariffa nei periodi di domanda elevata.

Occorre pianificare:

• landing page;

• campagne;

• contenuti;

• pacchetti;

• minimum stay;

• offerte per soggiorni estesi;

• attività di remarketing;

• comunicazioni al database.

Analizzare le ricerche degli utenti

Le query di ricerca possono rivelare opportunità che i competitor non presidiano.

Per esempio:

• hotel con parcheggio;

• hotel vicino a una determinata sede;

• hotel per famiglie;

• camere con vasca idromassaggio;

• hotel pet-friendly;

• hotel per concerti;

• hotel vicino all’aeroporto;

• hotel per soggiorni di lavoro;

• camere comunicanti;

• hotel con ristorante.

Queste ricerche possono diventare:

• pagine SEO;

• campagne Google Ads;

• contenuti;

• offerte;

• messaggi nel booking engine;

• elementi della proposta di valore.

7. Analisi dei contenuti e della comunicazione

Un competitor può essere commercialmente forte anche senza avere un prodotto superiore.

Può semplicemente comunicarlo meglio.

Occorre valutare:

• frequenza di pubblicazione;

• qualità editoriale;

• contenuti SEO;

• pagine dedicate ai servizi;

• presenza sui social;

• video;

• newsletter;

• guide territoriali;

• storytelling;

• coerenza visiva;

• capacità di intercettare domande informative.

La domanda centrale è:

Quali esigenze del cliente il competitor riesce a intercettare prima che inizi il confronto dei prezzi?

Un hotel che pubblica contenuti utili può entrare nel processo decisionale prima delle OTA e ridurre la dipendenza dalla domanda già formata.

La scheda di benchmarking completa

Per ogni struttura è utile compilare una scheda standardizzata.

Area	Dato osservato	Valutazione	Impatto
Posizionamento	Promessa chiara	Alta	Alto
Prodotto	Camere rinnovate	Alta	Alto
Prezzo	ADR superiore	Alta	Alto
Reputazione	9,1/10	Alta	Alto
Sito	Mobile veloce	Alta	Medio
Booking engine	Processo semplice	Alta	Alto
SEO	Contenuti territoriali	Media	Medio
Social	Attività costante	Media	Basso
Canale diretto	Vantaggi evidenti	Alta	Alto
Criticità	Colazione debole	Bassa	Opportunità

La valutazione può essere espressa con un punteggio da 1 a 5.

Il punteggio non deve essere considerato una misura scientifica, ma uno strumento per rendere più omogenei i confronti.

Dall’analisi alla mappa di posizionamento

Una mappa di posizionamento consente di rappresentare graficamente l’hotel e i competitor utilizzando due variabili.

Esempi:

• prezzo e reputazione;

• prezzo e qualità percepita;

• design e servizio;

• business e leisure;

• standardizzazione e personalizzazione;

• posizione e qualità del prodotto.

La mappa permette di individuare:

• aree sovraffollate;

• spazi liberi;

• competitor aspirazionali;

• incoerenze tra prezzo e valore;

• possibilità di riposizionamento.

Dal benchmarking alla SWOT

L’analisi dei competitor deve alimentare una SWOT realmente operativa.

Punti di forza

Caratteristiche già possedute e riconosciute dal mercato.

Esempi:

• posizione;

• reputazione;

• camere ampie;

• parcheggio;

• servizio;

• ristorazione;

• flessibilità;

• clientela ricorrente.

Debolezze

Elementi che limitano la conversione o la capacità di sostenere il prezzo.

Esempi:

• sito lento;

• immagini datate;

• recensioni insufficienti;

• colazione debole;

• dipendenza dalle OTA;

• assenza di CRM;

• camere non differenziate.

Opportunità

Spazi lasciati liberi dai competitor o nuove dinamiche della domanda.

Esempi:

• segmento family poco presidiato;

• crescita di un mercato internazionale;

• nuovi eventi;

• domanda long stay;

• contenuti SEO assenti;

• vantaggi diretti non comunicati.

Minacce

Fattori che possono ridurre domanda o marginalità.

Esempi:

• nuove aperture;

• forte crescita dell’offerta extralberghiera;

• competitor ristrutturati;

• guerra tariffaria;

• aumento del costo pubblicitario;

• contrazione di un mercato geografico.

Come trasformare l’analisi competitor nel piano marketing

L’analisi ha valore soltanto quando produce azioni.

Il passaggio deve avvenire attraverso cinque decisioni.

1. Ridefinire la proposta di valore

La Unique Selling Proposition deve rispondere a tre domande:

1. quale bisogno risolviamo?

2. per quale cliente?

3. perché dovrebbe scegliere noi?

Una buona USP non può essere una frase generica come:

Comfort e accoglienza nel cuore della città.

Deve essere specifica, credibile e rilevante.

2. Definire i segmenti prioritari

L’hotel non deve cercare di parlare a tutti.

Deve individuare:

• segmenti più profittevoli;

• periodi in cui acquisirli;

• canali utilizzati;

• contenuti necessari;

• valore medio;

• costo di acquisizione;

• probabilità di ritorno.

3. Costruire il piano dei canali

Per ogni segmento bisogna stabilire:

• canale di acquisizione;

• messaggio;

• offerta;

• landing page;

• budget;

• KPI;

• responsabile;

• calendario.

Segmento	Canale	Contenuto	Obiettivo
Business	Google Ads, LinkedIn, accordi corporate	Servizi, posizione, flessibilità	Lead e prenotazioni
Famiglie	SEO, social, OTA	Camere, servizi, territorio	Soggiorni più lunghi
Coppie	Instagram, Google, metamotori	Esperienza e camere	ADR superiore
Clienti ricorrenti	CRM, email	Offerte e vantaggi diretti	Ridurre CPA
Eventi	SEO, PPC, landing page	Logistica e disponibilità	Domanda incrementale

4. Collegare marketing e revenue management

Il piano marketing deve essere costruito sulle date e sui segmenti che l’hotel ha realmente bisogno di acquisire.

Non ha senso finanziare campagne generiche per date già sature.

Marketing e revenue management devono condividere:

• calendario della domanda;

• pickup;

• occupazione;

• ADR;

• segmenti;

• mercati;

• disponibilità;

• costo di acquisizione;

• marginalità;

• date da sostenere.

5. Definire budget e priorità

Ogni azione deve avere:

• costo;

• obiettivo;

• durata;

• responsabile;

• KPI;

• risultato atteso;

• criterio di interruzione.

Un piano marketing senza budget è un elenco di intenzioni.

Un budget senza KPI è una spesa non governata.

Un esempio pratico

Immaginiamo un hotel urbano quattro stelle con queste caratteristiche:

• buona posizione;

• camere rinnovate;

• reputazione 8,7;

• quota OTA del 68%;

• sito poco performante;

• assenza di CRM;

• domanda business infrasettimanale;

• bassa occupazione in alcuni weekend;

• competitor con reputazione media più alta;

• scarsa presenza organica su Google.

L’analisi potrebbe evidenziare:

• camere migliori rispetto a due competitor;

• colazione valutata meno positivamente;

• scarsa comunicazione dei servizi;

• booking engine complesso;

• assenza di contenuti territoriali;

• tariffe dirette non sempre competitive;

• forte domanda per eventi non intercettata.

Le azioni conseguenti potrebbero essere:

1. migliorare il servizio di colazione;

2. rifare le fotografie;

3. semplificare il booking engine;

4. introdurre vantaggi diretti;

5. creare pagine SEO per eventi e territorio;

6. attivare campagne sui weekend deboli;

7. costruire un CRM;

8. monitorare conversion rate e costo di acquisizione;

9. differenziare le campagne business e leisure;

10. aumentare progressivamente la quota diretta.

Questa è la differenza tra analisi descrittiva e piano operativo.

Il piano d’azione a 90 giorni

Giorni 1-30: misurazione

• definizione dei competitive set;

• raccolta dei dati;

• analisi tariffaria;

• audit del sito;

• audit del booking engine;

• analisi delle recensioni;

• verifica della distribuzione;

• analisi della domanda;

• controllo del tracciamento.

Giorni 31-60: correzione

• revisione del posizionamento;

• correzione dei principali problemi operativi;

• aggiornamento dei contenuti;

• interventi sulle pagine più importanti;

• revisione delle offerte;

• miglioramento della proposta diretta;

• definizione dei segmenti prioritari.

Giorni 61-90: attivazione

• lancio delle campagne;

• attivazione del CRM;

• pubblicazione delle landing page;

• presidio dei metamotori;

• campagne di brand protection;

• attività SEO;

• dashboard KPI;

• prima revisione del budget.

KPI da controllare

L’analisi competitor non deve essere misurata sulla quantità di dati raccolti.

Deve essere valutata sugli effetti prodotti.

KPI	Cosa misura
ADR	Capacità di sostenere il prezzo
RevPAR	Ricavo per camera disponibile
Net RevPAR	Ricavo al netto dei costi distributivi
Conversion rate	Capacità del sito di trasformare visite in prenotazioni
CPA	Costo di acquisizione
Quota diretta	Peso del canale proprietario
Brand search	Crescita delle ricerche del nome dell’hotel
Ranking organico	Visibilità sui motori di ricerca
Review score	Qualità percepita
Sentiment per tema	Punti di forza e debolezza
Tasso di cancellazione	Qualità e stabilità della domanda
Valore medio della prenotazione	Valore economico del cliente
Repeat guest rate	Capacità di fidelizzazione
Market penetration	Capacità di acquisire quota di mercato

Ogni quanto aggiornare l’analisi

L’analisi completa può essere effettuata almeno una o due volte l’anno.

Alcuni dati devono però essere monitorati con frequenza maggiore.

Quotidianamente o settimanalmente

• prezzi;

• disponibilità;

• restrizioni;

• eventi;

• domanda;

• pickup.

Mensilmente

• reputazione;

• campagne;

• conversioni;

• quota diretta;

• costi di acquisizione;

• posizionamento sui motori.

Trimestralmente

• contenuti;

• nuovi competitor;

• prodotto;

• segmenti;

• strategia distributiva;

• mappa di posizionamento.

Le competenze necessarie

Una buona analisi richiede competenze trasversali:

• marketing;

• revenue management;

• distribuzione;

• controllo di gestione;

• reputazione;

• customer experience;

• analisi dei dati;

• SEO;

• advertising;

• organizzazione.

Quando il gap competitivo dipende dalle persone e non dagli strumenti, può essere necessario inserire nuove figure manageriali.

Per la ricerca di Direttori Commerciali, Revenue Manager, Marketing Manager e altri profili executive specializzati nell’hospitality, è possibile rivolgersi a Vertex Executive Search.

Per una regia più ampia che comprenda analisi strategica, gestione, organizzazione, controllo economico e sviluppo commerciale, è possibile consultare Hotel Management Group.

Le analisi di mercato, operative e finanziarie pubblicate da InvestimentiAlberghieri.it e le attività di advisory di Investhotel.it aiutano inoltre a leggere la concorrenza nel contesto più ampio del valore dell’asset e dell’evoluzione degli investimenti alberghieri.

La conclusione: non bisogna imitare i competitor, ma comprendere il cliente

L’analisi competitor non serve a trasformare tutti gli hotel in copie dello stesso modello.

Serve a comprendere:

• cosa cerca il cliente;

• quali alternative sta valutando;

• quali promesse considera credibili;

• quanto è disposto a pagare;

• quali problemi incontra;

• quali spazi sono ancora liberi.

Il vero obiettivo non è fare ciò che fanno i concorrenti.

È costruire un posizionamento più chiaro, un prodotto più coerente e un sistema commerciale capace di generare domanda profittevole.

Prezzi, canali, recensioni e domanda sono segnali.

Il vantaggio competitivo nasce quando questi segnali vengono trasformati in decisioni operative, investimenti misurabili e responsabilità precise.

I tuoi competitor stanno già intercettando i clienti che potresti acquisire

Limitarsi a controllare le tariffe sulle OTA non significa conoscere il mercato.

Hotel Marketing Lab analizza:

• competitive set;

• posizionamento;

• prezzi;

• distribuzione;

• reputazione;

• sito;

• booking engine;

• contenuti;

• domanda;

• costo di acquisizione;

• opportunità commerciali.

L’obiettivo è costruire un piano marketing basato su dati reali e collegato a vendite, margini e risultati misurabili.

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Ogni mese trascorso senza conoscere il vero posizionamento del tuo hotel lascia ai concorrenti più preparati la possibilità di acquisire domanda, difendere il prezzo e aumentare la propria quota di mercato.

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FAQ SEO

Come si fa l’analisi dei competitor di un hotel?
L’analisi parte dalla definizione del competitive set e prosegue con il confronto di prodotto, prezzi, distribuzione, sito, booking engine, recensioni, contenuti, posizionamento e domanda.

Come si scelgono i competitor di un hotel?
I competitor devono essere scelti considerando posizione, prodotto, fascia di prezzo, segmento di clientela e alternative realmente confrontate dagli utenti. La vicinanza geografica da sola non è sufficiente.

Che cos’è il competitive set di un hotel?
Il competitive set, o compset, è il gruppo di strutture con cui un hotel viene confrontato per prezzo, prodotto, segmento, reputazione o posizione. Possono esistere diversi compset per revenue e marketing.

Perché bisogna analizzare le recensioni dei competitor?
Le recensioni permettono di individuare i punti di forza e le criticità delle altre strutture, comprendere le aspettative degli ospiti e scoprire opportunità di differenziazione.

Quali prezzi dei competitor bisogna confrontare?
Oltre alla tariffa bisogna confrontare categoria di camera, servizi inclusi, condizioni di cancellazione, restrizioni, disponibilità, reputazione e differenze tra sito diretto e OTA.

Ogni quanto deve essere aggiornata l’analisi dei competitor?
Prezzi e disponibilità possono essere monitorati settimanalmente, mentre reputazione, distribuzione e performance digitali dovrebbero essere analizzate almeno ogni mese. L’analisi strategica completa può essere aggiornata una o due volte l’anno.