Come costruire un piano di crescita per un hotel che ha già un’occupazione elevata

Quando un hotel raggiunge stabilmente livelli elevati di occupazione, la domanda più importante cambia.

Non è più:

“Come possiamo vendere più camere?”

Diventa:

“Come possiamo generare più valore dalle camere che stiamo già vendendo?”

È un passaggio fondamentale.

Un albergo con occupazione elevata non ha necessariamente bisogno di più marketing, più promozioni o più domanda.

Potrebbe avere bisogno di:

• aumentare ADR;

• migliorare il mix clienti;

• spostare prenotazioni verso canali più profittevoli;

• aumentare ancillary revenue;

• sviluppare segmenti ad alto valore;

• migliorare il contribution margin;

• aumentare il valore dell’asset.

Quando la capacità fisica è quasi completamente utilizzata, la crescita non può più dipendere prevalentemente dal volume.

Deve arrivare dalla qualità economica del fatturato.

È qui che una strategia di crescita alberghiera diventa un tema di advisory, revenue management, controllo di gestione e asset optimization, secondo una logica coerente con gli approfondimenti di robertonecci.it, con i temi di investimento affrontati su investimentialberghieri.it e investhotel.it, e con l’analisi delle performance sviluppata attraverso approcci come hotelintelligence.it e hotelcontrol.it.

Un’occupazione elevata non significa necessariamente performance ottimale

Uno degli errori più comuni consiste nel considerare un hotel quasi pieno come un hotel che ha già raggiunto il proprio potenziale.

Non è necessariamente così.

Una struttura può avere il 90% di occupazione e contemporaneamente:

• vendere a prezzi troppo bassi;

• dipendere eccessivamente dalle OTA;

• accettare segmenti poco profittevoli;

• non monetizzare servizi ancillari;

• avere poca capacità di upselling;

• generare margini inferiori al potenziale.

Il dato di occupazione deve quindi essere letto insieme a:

• ADR;

• RevPAR;

• GOPPAR;

• cost of sale;

• channel mix;

• segment mix;

• contribution margin.

La vera domanda non è:

quanto siamo pieni?

Ma:

quanto valore produciamo per ogni camera disponibile?

Il primo cambio di paradigma: da Occupancy Growth a Value Growth

Quando l’occupazione è già alta, continuare a puntare esclusivamente sul volume può generare rendimenti decrescenti.

Il nuovo obiettivo deve diventare:

Value Growth.

La crescita può derivare da cinque leve principali:

1. maggiore prezzo;

2. migliore mix distributivo;

3. migliore mix clienti;

4. maggiore spesa per ospite;

5. maggiore efficienza economica.

Queste leve devono essere affrontate insieme.

1. Verificare se l’hotel sta vendendo troppo facilmente

Un hotel costantemente pieno può essere sottoprezzato.

È un paradosso frequente.

Se la struttura raggiunge livelli di occupazione molto elevati con largo anticipo, potrebbe significare che il mercato sarebbe disposto a pagare di più.

Bisogna quindi analizzare:

• booking pace;

• lead time;

• sold-out dates;

• denied demand;

• pickup;

• competitor rates;

• ADR storico.

Una struttura che raggiunge il 95% di occupazione 30 giorni prima dell’arrivo dovrebbe chiedersi:

avremmo potuto vendere una parte di quelle camere a un prezzo superiore?

2. Costruire una strategia di ADR Growth

La prima leva di crescita deve essere il prezzo medio.

Ma aumentare ADR non significa aumentare indiscriminatamente le tariffe.

Significa capire:

• dove esiste pricing power;

• quando la domanda è meno sensibile;

• quali segmenti possono sostenere prezzi superiori;

• quali camere meritano premium pricing.

Una strategia ADR dovrebbe essere differenziata per:

• giorno della settimana;

• stagione;

• evento;

• segmento;

• room type;

• booking window.

3. Analizzare le date di compressione

Le date nelle quali l’hotel raggiunge quasi piena occupazione devono essere analizzate separatamente.

Sono date ad alta possibilità di monetizzazione.

Bisogna verificare:

• quando vengono vendute;

• a quale ADR;

• attraverso quali canali;

• a quali segmenti.

L’obiettivo è massimizzare il valore dell’ultima camera disponibile.

4. Misurare la denied demand

Uno dei dati più importanti per un hotel ad alta occupazione è la domanda che non riesce a servire.

Quante richieste vengono rifiutate?

Su quali date?

A quali prezzi?

Da quali segmenti?

La denied demand può segnalare:

• possibilità di aumentare prezzo;

• necessità di proteggere inventory;

• opportunità di sviluppo futuro.

Se la domanda rifiutata è significativa e strutturale, può anche diventare un input per decisioni di investimento.

5. Migliorare il mix distributivo

Un hotel molto occupato dovrebbe diventare estremamente selettivo sui canali.

Se le camere si vendono comunque, perché venderle attraverso il canale più costoso?

Bisogna quindi analizzare:

• OTA;

• direct;

• corporate;

• tour operator;

• GDS;

• wholesale.

Per ogni canale:

• ADR;

• commissione;

• cancellazione;

• cost of sale;

• contribution margin.

6. Ridurre l’intermediazione sulle date ad alta domanda

Una delle azioni più immediate può essere ridurre progressivamente l’inventory disponibile sui canali più costosi nei periodi di forte domanda.

Non significa eliminare le OTA.

Significa utilizzare la distribuzione in maniera dinamica.

Nei periodi deboli:

le OTA possono essere preziose.

Nei periodi di compressione:

può essere più conveniente privilegiare il diretto e i segmenti a maggiore contributo.

7. Aumentare il Direct Revenue Share

Quando l’hotel è già pieno, aumentare il direct share può generare crescita economica senza vendere una sola camera in più.

Esempio.

Se 100.000 euro di revenue passano da un canale con commissione del 18% al diretto con cost of sale del 7%, il vantaggio potenziale è significativo.

La strategia deve quindi lavorare su:

• sito;

• booking engine;

• metasearch;

• CRM;

• repeat business;

• benefit del diretto.

8. Crescere attraverso il Net RevPAR

Per una struttura ad alta occupazione è utile iniziare a ragionare sul:

Net RevPAR

ovvero il RevPAR depurato dai costi distributivi.

Due hotel possono avere lo stesso RevPAR.

Ma quello con minori costi di acquisizione produce più valore.

Il passaggio dal RevPAR lordo al Net RevPAR modifica profondamente la lettura della performance.

9. Migliorare il segment mix

Non tutti i clienti hanno lo stesso valore.

Un hotel quasi pieno deve chiedersi:

quali segmenti vogliamo proteggere?

Potrebbero esserci:

• corporate ad alto valore;

• clienti diretti;

• repeat guest;

• MICE;

• long stay;

• premium leisure.

L’obiettivo non deve essere accettare ogni prenotazione.

Deve essere proteggere inventory per la domanda più interessante.

10. Analizzare il contribution margin per segmento

Il fatturato non basta.

Bisogna confrontare:

• tariffa;

• commissione;

• servizi inclusi;

• costo operativo;

• durata soggiorno;

• ancillary spend.

La formula concettuale deve essere:

Revenue – Costi direttamente attribuibili = Contribution

Questo permette di capire quali clienti generano vero valore.

Un’impostazione strettamente collegata alle logiche di controllo di gestione approfondite su hotelcontrol.it.

11. Corporate: non tutto il volume è buono

Un account corporate che genera molte room nights può sembrare strategico.

Ma bisogna chiedersi:

• a quale ADR?

• su quali date?

• quanto displacement produce?

• quanto è flessibile?

Un corporate contract che occupa camere nei giorni di altissima domanda a tariffa troppo bassa può distruggere valore.

12. Introdurre il displacement analysis

Prima di accettare:

• gruppi;

• corporate;

• tour operator;

nei periodi di alta domanda, bisogna verificare cosa si rinuncia a vendere.

Il concetto è:

Displacement Cost.

Se un gruppo paga 150 euro ma impedisce di vendere camere a 250 euro, il volume può essere economicamente negativo.

13. Crescere attraverso le room type

Un altro punto spesso sottovalutato è il mix delle camere.

Bisogna analizzare:

• standard;

• superior;

• deluxe;

• suite.

La domanda è:

stiamo monetizzando correttamente la differenza di prodotto?

Un upgrade troppo economico può lasciare revenue sul tavolo.

14. Ottimizzare il Room Type Pricing

Occorre analizzare:

• differenziale prezzo;

• pickup;

• disponibilità;

• conversion.

In alta domanda, il gap tra room type può essere ampliato.

Nei periodi deboli può invece essere ridotto per favorire upselling.

15. Sviluppare l’upselling

Quando non si possono aumentare significativamente le room nights, bisogna aumentare il valore per prenotazione.

L’upselling può riguardare:

• upgrade;

• early check-in;

• late check-out;

• parking;

• transfer;

• breakfast;

• servizi premium.

Il KPI diventa:

Ancillary Revenue per Guest.

16. Passare dal Room Revenue al Total Revenue

Una struttura ad alta occupazione deve evolvere verso un approccio di Total Revenue Management.

La domanda non è:

quanto produce la camera?

Ma:

quanto produce il cliente durante l’intero soggiorno?

Bisogna quindi collegare:

• Room Revenue;

• F&B;

• parking;

• meeting;

• ancillary;

• upselling.

17. Migliorare la revenue per guest

Un KPI particolarmente interessante è:

Total Revenue / Guests

Se l’occupazione resta stabile ma questo indicatore aumenta, l’hotel cresce comunque.

18. Analizzare F&B e ancillary revenue

In alcune strutture la crescita più interessante può arrivare fuori dalle camere.

Per esempio:

• breakfast;

• restaurant;

• bar;

• room service;

• parking;

• spa;

• transfer;

• meeting.

La domanda deve diventare:

quanto valore aggiuntivo possiamo generare per ogni cliente già presente?

19. Utilizzare il CRM per aumentare il valore della domanda

Un hotel pieno non dovrebbe usare il CRM soltanto per generare altre prenotazioni.

Può utilizzarlo per:

• upselling pre-arrival;

• upgrade;

• servizi;

• repeat booking;

• offerte premium.

Il CRM diventa uno strumento di monetizzazione.

20. Proteggere i repeat guest ad alto valore

Non tutti i clienti ricorrenti hanno lo stesso valore.

Bisogna individuare:

• frequency;

• ADR;

• ancillary spend;

• channel.

Il vero KPI diventa:

Customer Lifetime Value.

21. Migliorare il mix geografico

Un hotel può essere pieno ma dipendere troppo da un mercato.

Bisogna quindi analizzare:

• nazionalità;

• mercati;

• lead time;

• ADR;

• durata soggiorno.

Un mix più diversificato può ridurre rischio e aumentare pricing power.

22. Allungare la Length of Stay

Un altro modo per migliorare la qualità della domanda è aumentare la durata media del soggiorno.

Una LOS maggiore può ridurre:

• housekeeping turnover;

• costi operativi;

• costi acquisizione.

Bisogna però valutarla rispetto al displacement.

23. Gestire meglio le restrizioni

In periodi di compressione possono essere utili strumenti come:

• Minimum Length of Stay;

• Closed to Arrival;

• inventory controls.

Non per limitare artificialmente la domanda.

Ma per massimizzare l’utilizzo dell’inventario.

24. Ridurre il cancellation risk

Un hotel molto occupato ma con alto cancellation rate può avere una performance meno solida di quanto sembri.

Bisogna analizzare:

• canale;

• tariffa;

• booking window;

• mercato.

Il forecast deve basarsi sulla domanda netta attesa.

25. Revenue management e marketing devono cambiare obiettivo

Quando manca occupazione, il marketing deve creare domanda.

Quando l’hotel è pieno, il marketing deve creare:

domanda migliore.

Questo può significare:

• clienti diretti;

• clienti premium;

• segmenti a maggiore valore;

• repeat guest.

Il marketing smette di essere una macchina di volume.

Diventa una macchina di selezione.

26. Smettere di spendere sui periodi già forti

Una campagna marketing su date già vicine al sold-out può distruggere efficienza.

Il budget dovrebbe essere spostato su:

• shoulder dates;

• bassa stagione;

• segmenti strategici.

Questo richiede integrazione tra marketing e forecast.

27. Marketing e business intelligence

Per prendere queste decisioni servono dati integrati.

Occorre analizzare:

• PMS;

• booking engine;

• CRM;

• channel manager;

• campagne;

• costi.

Un approccio di business intelligence come quello approfondito su hotelintelligence.it permette di passare da dati separati a decisioni integrate.

28. Aumentare il pricing power attraverso il prodotto

Esiste un limite a quanto si può aumentare il prezzo senza migliorare il prodotto.

Se il management vuole sostenere ADR superiori nel medio periodo, può essere necessario investire in:

• camere;

• bagni;

• tecnologia;

• colazione;

• design;

• servizi.

A questo punto il marketing incontra il CAPEX.

29. Misurare il Return on CAPEX

Un intervento sulle camere non dovrebbe essere valutato solo esteticamente.

Bisogna stimare:

Incremental ADR × Room Nights – Incremental Costs

L’obiettivo è capire se l’investimento migliora davvero la capacità di generare revenue e margine.

30. Valutare un riposizionamento

Se l’hotel è costantemente pieno e dispone di domanda non servita, può esistere spazio per un riposizionamento superiore.

Per esempio:

• upgrade di categoria percepita;

• servizi premium;

• camere superior;

• nuova proposta F&B.

Il riposizionamento deve però essere sostenuto da prodotto e mercato.

31. Aumentare la capacità?

Quando l’occupazione elevata è strutturale, una domanda più importante può emergere:

dobbiamo aumentare la capacità?

Possibili opzioni:

• nuove camere;

• ampliamento;

• acquisizione struttura vicina;

• conversione spazi.

A questo punto la strategia commerciale entra direttamente nel campo dell’investimento alberghiero.

Una valutazione che si collega naturalmente alle analisi approfondite su investimentialberghieri.it e investhotel.it.

32. Non confondere sold-out con opportunità di espansione

Prima di investire in nuova capacità bisogna verificare:

• quante date sono realmente compresse;

• denied demand;

• ADR potenziale;

• stagionalità;

• sostenibilità futura.

Dieci sold-out all’anno non giustificano necessariamente un ampliamento.

33. Migliorare il GOP, non solo la revenue

A occupazione elevata, la crescita deve essere letta soprattutto attraverso il margine.

KPI come:

• GOP;

• GOP Margin;

• GOPPAR;

diventano ancora più importanti.

L’obiettivo è:

far crescere il profitto più velocemente del fatturato.

34. Costruire un Growth Bridge

Un piano di crescita dovrebbe quantificare da dove arriverà l’incremento.

Esempio:

Totale opportunità:

295.000 euro

Questa è una vera growth strategy.

35. Costruire scenari

Un advisor dovrebbe sviluppare almeno tre scenari.

Conservative Case

Ottimizzazione senza CAPEX rilevante.

Base Case

Pricing, distribuzione e ancillary revenue.

Growth Case

Riposizionamento, prodotto e investimenti.

Ogni scenario deve includere:

• revenue;

• costi;

• margine;

• investimento;

• rischio.

36. Il Growth Plan deve avere KPI differenti

Per un hotel con occupazione già elevata, i KPI principali non dovrebbero essere soltanto:

• occupancy;

• bookings.

Dovrebbero includere:

• ADR;

• Net RevPAR;

• GOPPAR;

• Direct Share;

• Cost of Sale;

• Revenue per Guest;

• Ancillary Revenue;

• Contribution Margin.

37. Una Growth Scorecard

La crescita non deriva necessariamente da più occupazione.

38. Il ruolo della governance

Per realizzare il piano bisogna chiarire:

• chi decide pricing;

• chi gestisce distribuzione;

• chi sviluppa ancillary revenue;

• chi monitora il margine.

Un piano senza ownership resta teoria.

Il tema si collega direttamente alla qualità della gestione alberghiera e ai modelli organizzativi approfonditi su hotelmanagementgroup.it.

39. Crescita e valore dell’asset

Per una proprietà, migliorare:

• ADR;

• GOP;

• direct share;

• qualità del mix;

può avere implicazioni anche sul valore dell’hotel.

Un incremento strutturale della redditività può infatti migliorare la qualità economica dell’asset.

Per questo una growth strategy non dovrebbe essere letta soltanto come piano marketing.

È anche un piano di valorizzazione.

Il framework: Price, Mix, Margin, Spend, Capacity

Un piano di crescita per un hotel ad alta occupazione può essere sintetizzato in cinque dimensioni.

1. Price

Aumentare il valore medio delle camere.

2. Mix

Migliorare clienti e canali.

3. Margin

Aumentare il contributo economico.

4. Spend

Aumentare il valore per ospite.

5. Capacity

Valutare se e quando aumentare l’offerta.

Le dieci domande che la proprietà dovrebbe porsi

1. Siamo pieni perché siamo bravi o perché costiamo troppo poco?

2. Quanto ADR stiamo lasciando sul tavolo?

3. Quanto fatturato viene intermediato inutilmente?

4. Quali clienti producono più margine?

5. Quanto vale mediamente ogni ospite?

6. Quanto ancillary revenue produciamo?

7. Quali date hanno reale denied demand?

8. Quali segmenti dovremmo limitare nei periodi di compressione?

9. Quale CAPEX potrebbe aumentare il pricing power?

10. Dove genera maggiore ritorno il prossimo euro investito?

Queste domande permettono di passare da una logica di occupazione a una logica di creazione di valore.

Un hotel pieno non deve necessariamente vendere di più

Deve vendere meglio.

Questa è la vera differenza.

Quando l’occupazione ha già raggiunto livelli elevati, la crescita arriva meno dal volume e sempre più da:

• prezzo;

• mix;

• margine;

• customer value;

• efficienza distributiva.

Il marketing deve quindi cambiare funzione.

Non deve generare semplicemente più domanda.

Deve contribuire a generare domanda più profittevole.

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Hotel Marketing Lab supporta proprietà, direzioni e operatori alberghieri nella costruzione di strategie di crescita per strutture che hanno già raggiunto livelli elevati di occupazione.

L’obiettivo è identificare:

• potenziale di crescita ADR;

• inefficienze distributive;

• opportunità sul direct;

• segmenti a maggiore marginalità;

• ancillary revenue;

• opportunità di riposizionamento;

• eventuali investimenti in capacità e prodotto.

Per richiedere un confronto preliminare:

info@hotelmarketinglab.it