Nel revenue management e nel marketing alberghiero, il termine competitive set, spesso abbreviato in compset, viene utilizzato con grande frequenza.

Quasi tutti gli hotel dichiarano di avere un gruppo di concorrenti di riferimento. Molto meno frequente è trovare strutture capaci di spiegare con quali criteri siano stati selezionati, quali dati vengano confrontati e in che modo il benchmarking influenzi concretamente prezzi, distribuzione, marketing e investimenti.

Il rischio è rilevante.

Scegliere competitor sbagliati può portare l’hotel a:

  • applicare tariffe non coerenti con il proprio prodotto;

  • interpretare male la domanda;

  • inseguire strutture appartenenti a segmenti differenti;

  • sottovalutare concorrenti realmente pericolosi;

  • sovrastimare o sottostimare le proprie performance;

  • investire nei canali e nei contenuti sbagliati;

  • costruire un posizionamento privo di credibilità.

Fare benchmarking alberghiero non significa quindi controllare il prezzo dell’hotel dall’altra parte della strada.

Significa identificare le strutture che il cliente considera realmente alternative, raccogliere dati comparabili e trasformare il confronto in decisioni operative.

Competitive set alberghiero: la risposta in sintesi

Un competitive set efficace deve essere costruito considerando almeno:

  1. posizione e accessibilità;

  2. caratteristiche del prodotto;

  3. segmento di clientela;

  4. fascia di prezzo;

  5. reputazione;

  6. canali distributivi;

  7. occasioni e motivazioni di viaggio;

  8. qualità percepita dal mercato.

Non sempre un unico compset è sufficiente.

Un hotel può avere contemporaneamente:

  • un compset revenue;

  • un compset marketing;

  • un compset reputazionale;

  • un compset corporate;

  • un compset leisure;

  • un gruppo di competitor aspirazionali.

Il concorrente del martedì, quando prevale la domanda business, può essere diverso dal concorrente del sabato, quando la struttura intercetta coppie, famiglie o clientela leisure.

Il compset non è quindi un elenco immutabile. È uno strumento dinamico, da verificare periodicamente e utilizzare in funzione della decisione da prendere.

Che cos’è un competitive set alberghiero

Il competitive set è un gruppo selezionato di strutture ricettive utilizzato per confrontare:

  • occupazione;

  • ADR;

  • RevPAR;

  • prezzi pubblicati;

  • reputazione;

  • servizi;

  • distribuzione;

  • posizionamento;

  • domanda intercettata;

  • capacità commerciale.

Per essere utile, il gruppo deve essere sufficientemente omogeneo da produrre confronti significativi, ma non così ristretto da ignorare le alternative realmente considerate dal cliente.

Il concetto centrale non è la somiglianza assoluta.

È la sostituibilità percepita.

Due hotel competono quando una parte rilevante della domanda può scegliere indifferentemente l’uno o l’altro per soddisfare lo stesso bisogno.

Il competitor reale è quello che il cliente confronta

La proprietà tende spesso a definire i competitor sulla base della propria percezione.

Il cliente, però, può utilizzare criteri differenti.

Può confrontare:

  • un quattro stelle tradizionale con un boutique hotel;

  • un hotel con un aparthotel;

  • una camera d’albergo con un appartamento;

  • una struttura in centro con una più periferica ma meglio collegata;

  • un tre stelle superiore con un quattro stelle in promozione;

  • un hotel business con una struttura leisure durante il weekend.

Il vero competitive set deve quindi tenere conto anche di ciò che appare:

  • nelle ricerche di Google;

  • sulle OTA;

  • nei metamotori;

  • tra le strutture suggerite;

  • nelle comparazioni tariffarie;

  • nelle alternative consultate dagli utenti.

La classificazione ufficiale in stelle è soltanto uno dei fattori.

Perché scegliere il compset sbagliato è pericoloso

Un competitive set errato può alterare l’intera lettura delle performance.

Se un hotel si confronta con strutture superiori per qualità, posizione e reputazione, può apparire costantemente debole anche quando sta performando bene nel proprio segmento.

Se invece sceglie concorrenti inferiori, può ottenere indici apparentemente positivi senza comprendere di stare perdendo terreno rispetto alle strutture che il cliente preferisce realmente.

Il compset sbagliato può quindi produrre:

  • falsa sicurezza;

  • pressione ingiustificata sui prezzi;

  • promozioni inutili;

  • investimenti sbagliati;

  • obiettivi irrealistici;

  • valutazioni distorte del management.

Gli errori più comuni nella selezione dei competitor

1. L’errore della vicinanza geografica

Considerare competitor soltanto gli hotel più vicini è una semplificazione.

La posizione conta, ma deve essere letta insieme a:

  • accessibilità;

  • trasporti;

  • attrattori;

  • motivazione del viaggio;

  • tempo necessario per raggiungere la destinazione;

  • percezione del quartiere.

Due hotel situati a poche centinaia di metri possono soddisfare bisogni completamente differenti.

Allo stesso tempo, strutture presenti in quartieri diversi possono competere per lo stesso segmento grazie a collegamenti, servizi o fasce tariffarie simili.

2. L’errore dell’aspirazione

Inserire nel compset l’hotel più prestigioso della destinazione perché rappresenta il modello a cui si vorrebbe arrivare genera un confronto distorto.

Una struttura aspirazionale può essere utile per studiare:

  • posizionamento;

  • qualità del sito;

  • contenuti;

  • reputazione;

  • servizi;

  • capacità di sostenere tariffe elevate.

Non deve però necessariamente entrare nel compset operativo utilizzato per misurare occupazione, ADR e RevPAR.

Il competitor aspirazionale è un riferimento strategico, non sempre un concorrente diretto.

3. L’errore della classificazione ufficiale

Due hotel con la stessa categoria possono essere profondamente diversi per:

  • anno di ristrutturazione;

  • qualità delle camere;

  • dimensioni;

  • servizi;

  • reputazione;

  • posizione;

  • clientela;

  • brand;

  • modello gestionale.

Le stelle non sono sufficienti per definire il perimetro competitivo.

4. L’errore della fascia tariffaria osservata una sola volta

Confrontare i prezzi in una singola data può essere fuorviante.

Una tariffa pubblicata può dipendere da:

  • occupazione;

  • promozioni;

  • categoria residua;

  • cancellazione;

  • minimum stay;

  • domanda eccezionale;

  • errore;

  • necessità di liquidità;

  • strategia specifica del canale.

La fascia competitiva deve essere osservata su più periodi, date e condizioni.

5. L’errore della staticità

Il compset deve cambiare quando cambia il mercato.

Nuove aperture, ristrutturazioni, cambi di brand, nuove gestioni e riposizionamenti possono modificare rapidamente la concorrenza.

Anche l’hotel stesso può cambiare attraverso:

  • lavori;

  • nuovi servizi;

  • variazione della categoria;

  • introduzione di un ristorante;

  • sviluppo MICE;

  • nuovo management;

  • modifica del target.

Un compset valido tre anni fa può essere oggi irrilevante.

6. L’errore della reciprocità presunta

Non è necessario che il competitor selezionato consideri a sua volta il nostro hotel un concorrente.

La competizione può essere asimmetrica.

Una struttura potrebbe perdere domanda verso un hotel più forte senza essere ancora percepita da quest’ultimo come una minaccia significativa.

7. L’errore del prezzo come unico criterio

Il prezzo è una conseguenza del posizionamento, non l’unico elemento che lo determina.

Un hotel può avere un ADR più elevato perché possiede:

  • reputazione migliore;

  • camere più grandi;

  • brand riconosciuto;

  • servizi superiori;

  • domanda corporate;

  • maggiore capacità distributiva;

  • prodotto rinnovato;

  • posizione più richiesta.

Confrontare solo il prezzo significa ignorare la ragione per cui il mercato accetta di pagarlo.

Un solo competitive set spesso non basta

L’idea di un unico compset valido per qualsiasi analisi è spesso troppo rigida.

Compset revenue

Viene utilizzato per confrontare:

  • occupazione;

  • ADR;

  • RevPAR;

  • andamento della domanda;

  • performance nelle date critiche;

  • capacità di penetrazione del mercato.

Dovrebbe includere strutture relativamente omogenee per prodotto, mercato e domanda.

Compset marketing

Serve a confrontare:

  • posizionamento;

  • sito;

  • contenuti;

  • SEO;

  • social media;

  • brand;

  • campagne;

  • capacità di generare domanda diretta.

Può includere hotel con caratteristiche operative differenti ma molto forti nella comunicazione.

Compset reputazionale

Viene utilizzato per confrontare:

  • punteggi;

  • temi ricorrenti;

  • sentiment;

  • qualità delle risposte;

  • volume delle recensioni;

  • andamento nel tempo.

I competitor reputazionali sono quelli con cui il cliente confronta la qualità percepita.

Compset di segmento

Può essere costruito per specifici target:

  • corporate;

  • MICE;

  • famiglie;

  • luxury;

  • coppie;

  • gruppi;

  • long stay;

  • clientela aeroportuale;

  • turismo sanitario.

Compset aspirazionale

Comprende strutture che rappresentano il posizionamento futuro desiderato.

È utile per definire:

  • standard;

  • investimenti;

  • comunicazione;

  • livello di servizio;

  • obiettivi reputazionali;

  • sviluppo del prodotto.

Non deve essere confuso con il compset utilizzato per misurare le performance attuali.

Compset dinamico per giorno e stagione

La concorrenza può cambiare in base al calendario.

Un hotel urbano potrebbe competere:

  • con strutture business dal lunedì al giovedì;

  • con hotel leisure durante il weekend;

  • con appartamenti nei soggiorni lunghi;

  • con strutture vicine a un evento durante congressi e concerti;

  • con hotel aeroportuali in presenza di voli cancellati.

Un sistema evoluto può quindi prevedere gruppi differenti per periodo, segmento o occasione di viaggio.

I criteri per scegliere i competitor corretti

Non esiste una formula universale, ma è possibile utilizzare un metodo strutturato e verificabile.

1. Posizione e accessibilità

La posizione deve essere analizzata considerando:

  • distanza dai principali attrattori;

  • collegamenti;

  • accessibilità in auto;

  • parcheggio;

  • trasporto pubblico;

  • distanza da stazioni e aeroporti;

  • percezione della zona;

  • sicurezza;

  • domanda generata dal quartiere.

La distanza chilometrica, da sola, non è sufficiente.

Un hotel più lontano può risultare più competitivo grazie a una metropolitana, a un parcheggio o a collegamenti migliori.

2. Prodotto e qualità dell’asset

Il prodotto deve essere confrontato attraverso:

  • categoria;

  • numero delle camere;

  • dimensione delle camere;

  • anno di ristrutturazione;

  • qualità degli arredi;

  • spazi comuni;

  • ristorazione;

  • spa;

  • palestra;

  • rooftop;

  • parcheggio;

  • sale meeting;

  • servizi accessori;

  • accessibilità;

  • tecnologie.

La qualità e lo stato dell’asset influenzano il potenziale tariffario, ma non lo determinano da soli.

Un investimento immobiliare significativo crea capacità competitiva soltanto quando viene accompagnato da:

  • gestione;

  • servizio;

  • distribuzione;

  • marketing;

  • reputazione;

  • controllo dei costi.

Le analisi pubblicate da InvestimentiAlberghieri.it e le attività di advisory di Investhotel.it mostrano come CapEx, posizionamento e capacità di produrre flussi di cassa debbano essere letti all’interno dello stesso modello economico.

3. Segmentazione della clientela

I competitor più rilevanti sono quelli che intercettano lo stesso bisogno.

Bisogna confrontare:

  • motivazione del viaggio;

  • mercato geografico;

  • segmento;

  • durata del soggiorno;

  • anticipo di prenotazione;

  • giorno della settimana;

  • sensibilità al prezzo;

  • servizi richiesti;

  • canale utilizzato.

Un hotel con clientela corporate infrasettimanale non compete necessariamente con una struttura che ospita prevalentemente gruppi leisure.

La sovrapposizione può però aumentare nel weekend o in determinate stagioni.

4. Fascia di prezzo

La vicinanza tariffaria è un indicatore importante, ma non deve essere trasformata in una regola rigida.

Non esiste un delta universale del 15% o del 20% valido per ogni mercato.

Il confronto deve essere effettuato considerando:

  • periodo;

  • domanda;

  • tipologia di camera;

  • trattamento;

  • condizioni;

  • reputazione;

  • disponibilità;

  • canale;

  • prodotto.

Un competitor con prezzo mediamente superiore può essere rilevante se il cliente lo considera un’alternativa raggiungibile.

Allo stesso modo, una struttura più economica può esercitare pressione sul mercato senza rappresentare un confronto diretto sul prodotto.

5. Reputazione

La reputazione influenza la capacità di conversione e la disponibilità a pagare.

Bisogna osservare:

  • punteggio medio;

  • numero delle recensioni;

  • distribuzione dei voti;

  • temi ricorrenti;

  • andamento recente;

  • reputazione per categoria;

  • velocità delle risposte;

  • qualità delle risposte;

  • differenze tra piattaforme.

Un hotel con reputazione nettamente superiore può sostenere un prezzo più elevato anche a parità di categoria e posizione.

6. Dimensione e capacità

Il numero delle camere influenza:

  • capacità di accogliere gruppi;

  • disponibilità residua;

  • flessibilità commerciale;

  • comportamento nelle date compresse;

  • struttura dei costi;

  • possibilità di segmentazione.

Un hotel da 25 camere e uno da 300 possono condividere parte della domanda, ma avere logiche tariffarie profondamente differenti.

7. Servizi e occasioni di viaggio

La presenza di servizi specifici può modificare il competitive set.

Per esempio:

  • sale meeting;

  • parcheggio;

  • ristorante;

  • spa;

  • camere familiari;

  • connessione con l’aeroporto;

  • soggiorni lunghi;

  • pet policy;

  • cucina interna;

  • terrazza;

  • servizi corporate.

Il compset deve riflettere le ragioni concrete per cui il cliente effettua la prenotazione.

8. Brand e modello gestionale

Un hotel affiliato a un marchio internazionale può beneficiare di:

  • distribuzione globale;

  • programmi fedeltà;

  • reputazione del brand;

  • accordi corporate;

  • GDS;

  • marketing centralizzato.

Un indipendente può invece competere attraverso:

  • flessibilità;

  • personalizzazione;

  • identità;

  • rapidità decisionale;

  • esperienza locale.

Il brand deve quindi essere considerato, ma non utilizzato come unico criterio di inclusione o esclusione.

9. Presenza distributiva

Bisogna osservare se il competitor presidia:

  • OTA;

  • GDS;

  • metamotori;

  • sito diretto;

  • canali corporate;

  • tour operator;

  • mercati internazionali;

  • nicchie specifiche.

Dall’esterno non è possibile conoscere con precisione il mix di fatturato del concorrente.

È però possibile valutarne la presenza, la qualità distributiva e la capacità di presidiare differenti fonti di domanda.

Una matrice per selezionare il competitive set

Per ridurre la componente soggettiva si può attribuire a ogni struttura un punteggio da 1 a 5.

Criterio Peso indicativo Competitor A Competitor B Competitor C
Posizione e accessibilità 20% 5 3 4
Prodotto e servizi 20% 4 5 3
Segmento di clientela 20% 5 3 4
Fascia di prezzo 15% 4 2 5
Reputazione 10% 4 5 3
Dimensione 5% 3 5 4
Distribuzione 5% 4 4 3
Brand e posizionamento 5% 3 5 4

Il punteggio ponderato può aiutare a classificare i competitor come:

  • primari;

  • secondari;

  • aspirazionali;

  • occasionali;

  • da escludere.

Questa matrice non trasforma la selezione in una scienza esatta, ma rende il processo più trasparente e replicabile.

Quanti hotel inserire nel competitive set

Un gruppo composto da circa quattro-otto strutture può essere una base ragionevole in molti mercati.

Non è però una regola universale.

La dimensione dipende da:

  • ampiezza della destinazione;

  • omogeneità dell’offerta;

  • disponibilità dei dati;

  • segmento;

  • numero di strutture realmente comparabili;

  • requisiti del provider di benchmarking;

  • tutela della riservatezza.

Un gruppo troppo piccolo può essere instabile e influenzato eccessivamente da una singola struttura.

Un gruppo troppo grande può diluire la rilevanza dei confronti.

La domanda da porre non è “quanti competitor devo inserire?”, ma:

Quante strutture sono necessarie per rappresentare in modo credibile il mercato contro cui competiamo?

Quali dati si possono osservare dall’esterno

Non tutti i dati dei competitor sono accessibili.

Da fonti pubbliche è normalmente possibile osservare:

  • tariffe esposte;

  • disponibilità apparente;

  • condizioni;

  • restrizioni visibili;

  • reputazione;

  • contenuti;

  • servizi;

  • presenza sui canali;

  • promozioni;

  • qualità del sito;

  • vantaggi diretti;

  • posizionamento sui motori di ricerca.

Questi dati consentono di formulare ipotesi.

Non permettono però di conoscere con certezza:

  • ADR effettivo;

  • occupazione;

  • RevPAR;

  • mix distributivo;

  • marginalità;

  • cancellazioni;

  • pickup;

  • produzione corporate;

  • costi di acquisizione.

Le tariffe pubblicate non coincidono necessariamente con i prezzi realmente venduti.

Quali dati richiedono un benchmark strutturato

Per confrontare correttamente occupazione, ADR e RevPAR servono dati consuntivi condivisi attraverso sistemi di benchmarking affidabili.

È necessario distinguere:

  • prezzi pubblici;

  • dati stimati;

  • dati storici interni;

  • dati consuntivi di mercato;

  • informazioni ricevute da provider specializzati.

Confondere questi livelli può portare a conclusioni errate.

MPI, ARI e RGI: gli indici di penetrazione

Quando sono disponibili dati affidabili del competitive set, è possibile calcolare gli indici di penetrazione.

MPI – Market Penetration Index

L’MPI confronta l’occupazione dell’hotel con l’occupazione media del compset.

MPI = occupazione hotel / occupazione compset × 100

Esempio:

  • occupazione hotel: 72%;

  • occupazione compset: 80%.

MPI:

72 / 80 × 100 = 90

Un risultato pari a 90 indica che l’hotel sta acquisendo meno domanda rispetto al gruppo di riferimento.

Un valore superiore a 100 indica una penetrazione dell’occupazione superiore alla media del compset.

ARI – Average Rate Index

L’ARI confronta l’ADR dell’hotel con quello del competitive set.

ARI = ADR hotel / ADR compset × 100

Esempio:

  • ADR hotel: 150 euro;

  • ADR compset: 140 euro.

ARI:

150 / 140 × 100 = 107,1

L’hotel vende a una tariffa media superiore di circa il 7% rispetto al compset.

Questo non significa automaticamente che la strategia sia corretta. Bisogna verificare anche l’occupazione.

RGI – Revenue Generation Index

L’RGI confronta il RevPAR dell’hotel con quello del competitive set.

RGI = RevPAR hotel / RevPAR compset × 100

Esempio:

  • RevPAR hotel: 108 euro;

  • RevPAR compset: 112 euro.

RGI:

108 / 112 × 100 = 96,4

Nonostante un ADR superiore, l’hotel genera meno ricavo per camera disponibile rispetto al gruppo.

Come leggere insieme MPI, ARI e RGI

Gli indici devono essere interpretati congiuntamente.

MPI sopra 100 e ARI sotto 100

L’hotel acquisisce più occupazione ma vende a un prezzo inferiore.

Potrebbe essere in atto una strategia aggressiva o una sottovalutazione del prodotto.

MPI sotto 100 e ARI sopra 100

L’hotel vende a prezzi superiori ma acquisisce meno domanda.

Può trattarsi di una strategia premium sostenibile oppure di un posizionamento eccessivo.

RGI sopra 100

L’hotel genera più RevPAR rispetto al compset.

È un segnale positivo, ma deve essere valutato insieme a:

  • costi di acquisizione;

  • marginalità;

  • segmentazione;

  • sostenibilità del risultato;

  • qualità della domanda.

RGI sotto 100

L’hotel sta acquisendo meno ricavo per camera disponibile rispetto al gruppo.

Il problema può derivare da:

  • occupazione;

  • prezzo;

  • mix distributivo;

  • prodotto;

  • reputazione;

  • strategia;

  • capacità di conversione.

Il benchmarking non deve diventare price following

Osservare i competitor non significa copiare le loro tariffe.

Un concorrente può abbassare il prezzo perché:

  • ha occupazione insufficiente;

  • sta cercando liquidità;

  • ha ricevuto cancellazioni;

  • sta applicando una promozione;

  • dispone di camere inferiori;

  • ha un problema operativo;

  • sta commettendo un errore.

Seguire automaticamente ogni variazione porta a una progressiva perdita di autonomia strategica.

Il prezzo deve essere deciso considerando:

  • domanda;

  • pickup;

  • occupazione;

  • lead time;

  • costo di acquisizione;

  • reputazione;

  • disponibilità;

  • margine;

  • valore percepito;

  • obiettivi economici.

Come viene approfondito su RobertoNecci.it, l’occupazione non è sufficiente per giudicare la performance di una struttura. Un hotel può vendere più camere dei competitor e generare meno valore economico.

Dal competitive set al piano marketing

Il compset non deve essere utilizzato soltanto dal revenue manager.

L’analisi può contribuire a decidere:

  • posizionamento;

  • proposta di valore;

  • contenuti;

  • campagne;

  • mercati;

  • segmenti;

  • canali;

  • investimenti;

  • servizi da sviluppare.

Analisi del posizionamento

Per ogni competitor bisogna identificare:

  • promessa;

  • target;

  • tono di comunicazione;

  • vantaggi dichiarati;

  • immagini;

  • servizi evidenziati;

  • fascia di prezzo;

  • reputazione;

  • coerenza tra comunicazione ed esperienza.

Il confronto deve aiutare a rispondere:

Perché il cliente dovrebbe scegliere il nostro hotel invece delle alternative?

Analisi del sito e del booking engine

È utile valutare:

  • velocità;

  • esperienza mobile;

  • qualità dei contenuti;

  • fotografie;

  • lingue;

  • offerte;

  • vantaggi diretti;

  • processo di prenotazione;

  • trasparenza;

  • upselling;

  • semplicità.

Un competitor può non avere un prodotto migliore, ma venderlo in modo più efficace.

Analisi delle recensioni

Il confronto reputazionale deve considerare:

  • punteggio;

  • volume;

  • temi ricorrenti;

  • evoluzione;

  • frequenza delle criticità;

  • categorie più apprezzate;

  • risposte della direzione;

  • segmenti che pubblicano le recensioni.

Le recensioni dei competitor mostrano spesso quali bisogni non vengono soddisfatti dal mercato.

Questi spazi possono diventare opportunità solo quando l’hotel è realmente in grado di offrire una soluzione migliore.

L’esperienza operativa di Necci Hotels conferma che il vantaggio competitivo non nasce dalla promessa pubblicitaria, ma dalla capacità dell’organizzazione di mantenerla ogni giorno.

Analisi della distribuzione

Si possono osservare:

  • presenza sulle OTA;

  • promozioni;

  • parità tariffaria;

  • presenza sui metamotori;

  • qualità del sito;

  • vantaggi diretti;

  • investimenti apparenti sul brand;

  • mercati presidiati;

  • programmi fedeltà.

Dall’esterno non si può conoscere con esattezza il mix distributivo, ma è possibile analizzare la capacità del concorrente di presidiare i principali punti di contatto.

Un esempio operativo

Immaginiamo un hotel quattro stelle urbano con:

  • 90 camere;

  • clientela business dal lunedì al giovedì;

  • domanda leisure nel weekend;

  • ADR inferiore ai principali concorrenti;

  • reputazione 8,5;

  • quota OTA del 67%;

  • sito poco performante;

  • camere recentemente rinnovate.

Il compset storico include sei strutture vicine.

L’analisi mostra però che:

  • due hotel lavorano prevalentemente con gruppi;

  • uno possiede una forte componente congressuale;

  • uno è un cinque stelle con ADR quasi doppio;

  • soltanto due intercettano realmente lo stesso target.

Il compset viene quindi ricostruito includendo:

  • tre competitor business;

  • due strutture leisure per il weekend;

  • un competitor aspirazionale;

  • un aparthotel rilevante per il long stay.

Il nuovo benchmarking evidenzia:

  • ARI inferiore a 100 nei giorni business;

  • MPI superiore a 100 nei weekend;

  • reputazione inferiore sulla colazione;

  • sito diretto meno efficace;

  • camere superiori a due concorrenti;

  • scarso presidio dei mercati internazionali.

Le azioni conseguenti potrebbero essere:

  1. aumentare progressivamente l’ADR infrasettimanale;

  2. migliorare la colazione;

  3. aggiornare fotografie e contenuti;

  4. separare campagne business e leisure;

  5. introdurre vantaggi per il canale diretto;

  6. sviluppare accordi corporate;

  7. creare una strategia long stay;

  8. monitorare separatamente i compset per giorno della settimana.

Questa è la differenza tra osservare i competitor e utilizzare il benchmarking per prendere decisioni.

Una scheda mensile di benchmarking

Area Hotel Compset Scostamento Azione
Occupazione 74% 78% -4 punti Verificare domanda e conversione
ADR €145 €152 -4,6% Analizzare posizionamento
RevPAR €107 €119 -10,1% Intervento congiunto su volume e prezzo
Reputazione 8,6 8,9 -0,3 Correggere temi ricorrenti
Quota diretta 28% Stima non disponibile — Definire obiettivo interno
Conversion rate 1,8% Non osservabile — Benchmark interno e storico

La tabella deve distinguere chiaramente tra:

  • dati certi;

  • dati di mercato;

  • stime;

  • informazioni non osservabili.

Ogni quanto aggiornare il competitive set

Il compset dovrebbe essere sottoposto a una verifica strutturata almeno una volta l’anno.

La revisione deve essere anticipata in presenza di:

  • nuova apertura;

  • chiusura;

  • ristrutturazione;

  • cambio di brand;

  • cambio di gestione;

  • riposizionamento;

  • modifica dei servizi;

  • variazione importante della domanda;

  • cambiamento del target dell’hotel.

Alcuni dati devono invece essere monitorati con frequenza maggiore.

Quotidianamente o settimanalmente

  • tariffe;

  • disponibilità;

  • restrizioni;

  • eventi;

  • pickup;

  • domanda.

Mensilmente

  • occupazione;

  • ADR;

  • RevPAR;

  • indici di penetrazione;

  • reputazione;

  • campagne;

  • posizionamento digitale.

Trimestralmente

  • nuovi competitor;

  • sito;

  • contenuti;

  • distribuzione;

  • servizi;

  • mappa di posizionamento.

Annualmente

  • composizione completa del compset;

  • pesi della matrice;

  • obiettivi;

  • posizionamento;

  • investimenti strategici.

Chi deve partecipare alla definizione del compset

Il competitive set non dovrebbe essere deciso da una sola funzione.

È utile coinvolgere:

  • proprietà;

  • direzione generale;

  • revenue manager;

  • direttore commerciale;

  • marketing;

  • front office;

  • asset manager;

  • controllo di gestione.

Ogni funzione osserva il mercato da una prospettiva differente.

Il ricevimento può conoscere le alternative citate dagli ospiti.

Il commerciale può identificare i concorrenti nelle gare corporate.

Il marketing può osservare i competitor digitali.

Il revenue manager analizza prezzi e performance.

La direzione deve trasformare queste informazioni in una decisione coerente.

Quando il problema non è il compset

Un hotel può sottoperformare rispetto ai competitor per ragioni diverse dalla selezione del gruppo.

Le cause possono riguardare:

  • prodotto;

  • reputazione;

  • prezzo;

  • distribuzione;

  • servizio;

  • personale;

  • organizzazione;

  • costi;

  • posizionamento;

  • capacità commerciale.

Quando dall’analisi emerge un gap manageriale, può essere necessario inserire figure con competenze specifiche.

Per la ricerca di Direttori Generali, Revenue Manager, Direttori Commerciali, Marketing Manager e altri profili executive per l’hospitality è possibile rivolgersi a Vertex Executive Search.

Per interventi più ampi di consulenza, gestione, riorganizzazione, controllo economico e temporary management è possibile consultare Hotel Management Group.

La conclusione: il compset non deve confermare ciò che pensiamo

Un competitive set ben costruito non serve a dimostrare che l’hotel sta performando bene.

Serve a rappresentare il mercato nel modo più corretto possibile.

Deve aiutare il management a comprendere:

  • quali strutture competono realmente;

  • dove l’hotel guadagna o perde quota;

  • se il prezzo è sostenibile;

  • quali servizi influenzano la scelta;

  • quali segmenti generano valore;

  • quali investimenti sono necessari;

  • come cambiano le performance nel tempo.

Il benchmarking non deve trasformarsi in imitazione.

I competitor forniscono segnali. La strategia deve restare autonoma.

L’obiettivo non è vendere allo stesso prezzo degli altri, ma utilizzare dati affidabili per decidere quale domanda acquisire, con quale prodotto, attraverso quali canali e con quale margine.

Stai confrontando il tuo hotel con i competitor giusti?

Un compset costruito per abitudine può produrre prezzi sbagliati, obiettivi distorti e investimenti inefficaci.

Hotel Marketing Lab può supportare l’hotel nell’analisi di:

  • competitive set;

  • prezzi;

  • posizionamento;

  • reputazione;

  • distribuzione;

  • sito e booking engine;

  • domanda;

  • segmenti;

  • performance commerciali;

  • opportunità di riposizionamento.

L’obiettivo non è creare un altro report.

L’obiettivo è costruire un sistema di benchmarking che produca decisioni verificabili su prezzi, marketing, distribuzione e marginalità.

👉 Richiedi un’analisi del competitive set del tuo hotel

✉️ Scrivi a info@hotelmarketinglab.it

Continuare a misurarsi con i competitor sbagliati significa prendere decisioni corrette partendo da dati irrilevanti.

FAQ 

Che cos’è il competitive set di un hotel?
Il competitive set, o compset, è il gruppo di strutture con cui un hotel confronta prezzi, occupazione, ADR, RevPAR, reputazione, prodotto e posizionamento.

Come si scelgono i competitor di un hotel?
Bisogna valutare posizione, accessibilità, prodotto, servizi, segmento, fascia tariffaria, reputazione, dimensione e alternative realmente considerate dal cliente.

Quanti hotel deve contenere un competitive set?
In molti casi un gruppo di quattro-otto strutture può essere adeguato, ma il numero dipende dalla destinazione, dall’omogeneità dell’offerta e dalla disponibilità di dati attendibili.

Un hotel può avere più competitive set?
Sì. Può utilizzare compset differenti per revenue management, marketing, reputazione, segmenti corporate o leisure e obiettivi aspirazionali.

Che cos’è l’MPI di un hotel?
Il Market Penetration Index confronta l’occupazione dell’hotel con quella del compset. Un valore superiore a 100 indica una penetrazione dell’occupazione superiore alla media del gruppo.

Che cos’è l’ARI di un hotel?
L’Average Rate Index confronta l’ADR dell’hotel con quello del competitive set. Un valore pari a 100 indica parità tariffaria media.

Che cos’è l’RGI di un hotel?
Il Revenue Generation Index confronta il RevPAR dell’hotel con quello del compset. Un valore superiore a 100 indica che l’hotel genera più ricavo per camera disponibile rispetto al gruppo.

Le tariffe online permettono di conoscere l’ADR dei competitor?
No. Le tariffe pubblicate mostrano prezzi disponibili in determinate condizioni, ma non indicano l’ADR effettivamente realizzato, l’occupazione o il RevPAR.

Ogni quanto deve essere aggiornato il competitive set?
La composizione dovrebbe essere verificata almeno ogni anno e ogni volta che avvengono nuove aperture, ristrutturazioni, cambi di brand, riposizionamenti o variazioni importanti della domanda.