Il prezzo lordo di una camera non coincide con il suo valore economico. Commissioni OTA, advertising, booking engine, sconti e costi di acquisizione modificano il Net Revenue di ogni canale e possono cambiare radicalmente la qualità del fatturato.
Net Revenue per canale: perché 200 € su Booking non valgono 200 € diretti
Nel settore alberghiero si confrontano spesso le tariffe come se fossero perfettamente equivalenti.
Una camera venduta a:
200 € su Booking.com
e la stessa camera venduta a:
200 € sul sito diretto
vengono entrambe contabilizzate come 200 € di Room Revenue.
Ma dal punto di vista economico non valgono necessariamente la stessa cifra.
Perché il prezzo lordo è soltanto il primo livello della performance.
La domanda che interessa realmente alla proprietà è:
quanto rimane all’hotel dopo aver sostenuto il costo necessario per generare quella prenotazione?
È qui che entra in gioco il concetto di:
Net Revenue per Channel
La revenue netta per canale permette di trasformare il fatturato lordo in una misura molto più vicina alla reale qualità economica della vendita.
Una camera può avere lo stesso ADR su due canali e produrre:
-
commissioni diverse;
-
costi di acquisizione differenti;
-
payment fee differenti;
-
sconti diversi;
-
diversa possibilità di retention.
Per questo la gestione della distribuzione non dovrebbe fermarsi a:
-
ADR;
-
occupancy;
-
Room Revenue.
Dovrebbe arrivare almeno a:
-
Net ADR;
-
Net Revenue;
-
Cost of Sales;
-
Contribution Margin.
È una logica coerente con un approccio di advisory alberghiera più ampio come quello sviluppato su robertonecci.it, con le analisi di investimento affrontate su investimentialberghieri.it e investhotel.it, e con i modelli di controllo e business intelligence approfonditi su hotelcontrol.it e hotelintelligence.it.
Gross Revenue e Net Revenue: la differenza fondamentale
Partiamo dalla definizione.
Gross Revenue
È il valore lordo della vendita.
Per esempio:
200 €
Net Revenue
È ciò che rimane dopo aver sottratto i costi direttamente legati alla distribuzione e all’acquisizione della prenotazione.
Formula semplificata:
Net Revenue = Gross Revenue – Distribution Cost – Acquisition Cost
La differenza può essere significativa.
Esempio: 200 € su Booking.com
Supponiamo:
Tariffa:
200 €
Commissione OTA:
18%
Costo commissione:
36 €
Net Revenue prima degli altri costi:
164 €
La camera non vale più economicamente 200 €.
Vale:
164 €
prima ancora di considerare altri eventuali costi.
Esempio: 200 € diretti
Supponiamo invece che la stessa camera venga venduta sul sito.
Tariffa:
200 €
Costo booking engine e pagamento:
€6
Quota media marketing attribuibile:
€10
Costo commerciale totale:
€16
Net Revenue:
184 €
La differenza rispetto all’OTA è:
20 € per prenotazione.
Moltiplicata per migliaia di booking, può diventare molto rilevante.
Il prezzo è uguale. Il valore no.
Questo è il concetto centrale.
Booking.com
Gross Revenue: €200
Net Revenue: €164
Direct
Gross Revenue: €200
Net Revenue: €184
Differenza:
€20
Il PMS può mostrare la stessa revenue.
Il P&L no.
Il problema del reporting basato solo sul fatturato
Se il management guarda soltanto la Room Revenue, i due booking sembrano equivalenti.
Ma una proprietà dovrebbe sapere:
-
quanto costa ogni canale;
-
quanto margine lascia;
-
quanto è scalabile.
Senza questa informazione, il channel mix viene gestito in modo incompleto.
Booking.com non costa sempre solo la commissione
Il costo reale di una prenotazione OTA può includere:
-
commissione base;
-
Genius;
-
mobile rate;
-
sponsored visibility;
-
promo;
-
altri strumenti commerciali.
Questo significa che il costo economico reale può essere superiore alla commissione nominale.
Esempio di Effective OTA Cost
Tariffa pubblica:
€200
Sconto Genius 10%:
-€20
Tariffa effettiva:
€180
Commissione 18%:
-€32,40
Net Revenue:
€147,60
Il cliente vede un prezzo competitivo.
La proprietà deve vedere il valore netto.
La differenza rispetto ai 200 € iniziali
Gross Rate:
€200
Net Revenue:
€147,60
Erosione complessiva:
€52,40
pari a oltre il 26% del prezzo iniziale.
Il dato cambia completamente la lettura della prenotazione.
Il direct è sempre migliore?
No.
Questa è una semplificazione pericolosa.
Una prenotazione diretta può avere costi come:
-
Google Ads;
-
metasearch;
-
SEO;
-
CRM;
-
booking engine;
-
payment fees;
-
agenzia.
Per questo il direct deve essere misurato.
Non idealizzato.
Esempio di direct costoso
Tariffa:
€200
Google Ads:
€25
Booking Engine:
€5
Payment Fee:
€4
Costo totale:
€34
Net Revenue:
€166
In questo caso la differenza rispetto a un’OTA con commissione del 18% diventa minima.
Il vero confronto è Effective Cost vs Effective Cost
Non:
OTA 18% vs Direct 0%.
Ma:
Effective OTA Cost vs Effective Direct Cost.
Questo è il confronto economicamente corretto.
Net ADR
Una metrica particolarmente utile è:
Net ADR
Formula:
Net ADR = ADR – Costi commerciali per Room Night
Permette di confrontare canali diversi in modo molto più preciso.
Esempio
OTA
Gross ADR:
€210
Cost of Sales:
€38
Net ADR:
€172
Direct
Gross ADR:
€195
Cost of Sales:
€15
Net ADR:
€180
L’OTA ha ADR più alto.
Ma il direct produce valore netto superiore.
Perché l’ADR lordo può ingannare
Il revenue manager potrebbe vedere:
OTA ADR:
€210
Direct ADR:
€195
e concludere che l’OTA performa meglio.
La lettura Net ADR racconta invece una storia opposta.
Questo dimostra perché revenue management e controllo economico devono dialogare.
Net Revenue per canale
Una proprietà dovrebbe costruire almeno questa tabella:
| Canale | Gross Revenue | Commercial Cost | Net Revenue |
|---|---|---|---|
| Direct |
|
|
|
| Booking.com |
|
|
|
| Expedia |
|
|
|
| Corporate |
|
|
|
| Groups |
|
|
|
| MICE |
|
|
|
Questa è una delle dashboard più semplici e più utili.
Cost of Sales %
Per ogni canale si può calcolare:
Cost of Sales % = Commercial Cost / Gross Revenue
Per esempio:
Direct:
7%
Booking.com:
18%
Expedia:
20%
Corporate:
6%
Group:
10%
Questo rende immediatamente visibile il costo della distribuzione.
Dal Net Revenue al Contribution Margin
Net Revenue è un ottimo primo passo.
Ma non è ancora profitto.
Bisogna sottrarre anche i costi variabili del soggiorno.
Per esempio:
-
housekeeping;
-
lavanderia;
-
amenities;
-
breakfast;
-
consumabili.
Contribution Margin
Formula semplificata:
Contribution = Net Revenue – Variable Operating Costs
Esempio:
Net Revenue:
€184
Variable Stay Cost:
€45
Contribution:
€139
Questo è molto più vicino al valore economico reale della camera.
Net Revenue e OTA
Le OTA possono avere costi elevati.
Ma possono anche generare:
-
domanda incrementale;
-
mercati internazionali;
-
visibilità;
-
clienti nuovi.
La domanda quindi non deve essere:
come eliminiamo Booking.com?
Ma:
quando Booking.com crea valore e quando costa troppo?
Il valore dell’OTA cambia con la domanda
In bassa stagione una prenotazione OTA a 18% di commissione può essere estremamente utile.
Se l’alternativa è una camera vuota, il contributo resta positivo.
In una data già vicina al sold-out, la stessa prenotazione potrebbe invece sostituire un booking diretto più profittevole.
Questo introduce il concetto di opportunity cost
Il costo del canale non è solo la commissione.
È anche ciò a cui l’hotel rinuncia.
Se una camera OTA da €200 sostituisce una possibile prenotazione diretta da €220, il costo economico aumenta.
Net Revenue e displacement
Per periodi di compressione bisogna quindi valutare:
-
tariffa;
-
commissione;
-
domanda alternativa;
-
Net Revenue.
Questo è particolarmente importante per:
-
OTA;
-
corporate;
-
gruppi.
Corporate: apparentemente economico, ma attenzione
Il corporate può avere Cost of Sales basso.
Ma può avere:
-
rate negoziato molto inferiore;
-
breakfast incluso;
-
late cancellation;
-
GDS fee;
-
sales cost.
Serve quindi calcolare il Net Revenue completo.
Esempio corporate
Corporate Rate:
€160
GDS e fee:
€8
Breakfast:
€12
Sales Cost allocato:
€5
Net Revenue economica:
€135
Una tariffa nominalmente interessante può diventare meno competitiva.
Gruppi e Net Revenue
Un gruppo può avere:
-
commissione agenzia;
-
gratuità;
-
sconti;
-
inclusioni.
La tariffa lorda non basta.
Serve calcolare:
Net Group Revenue per Room Night.
MICE e Total Net Revenue
Nel MICE il calcolo deve andare oltre la camera.
Bisogna considerare:
-
Room Revenue;
-
meeting room;
-
F&B;
-
servizi;
-
commissioni.
Il vero KPI può diventare:
Total Event Net Contribution.
Net Revenue e metasearch
Il metasearch può aiutare a spostare prenotazioni verso il diretto.
Ma va monitorato su:
-
spend;
-
booking;
-
revenue;
-
Net Revenue.
Non solo sul ROAS.
Net Revenue e Google Ads
Una prenotazione diretta proveniente da Google Ads può avere costi molto diversi.
Per questo bisogna calcolare il:
Net Revenue after Acquisition.
Branded Search
Una branded campaign può avere:
-
costo basso;
-
conversion elevata.
Ma se il cliente sarebbe arrivato comunque organicamente, il costo crea erosione senza nuova revenue.
Quindi bisogna collegare Net Revenue e incrementalità.
Net Revenue e Incremental Revenue
Sono due dimensioni differenti.
Net Revenue
quanto rimane della prenotazione.
Incremental Revenue
quanto fatturato nuovo è stato realmente creato.
La migliore prenotazione è quella che combina:
-
alta incrementalità;
-
alto Net Revenue;
-
alto contribution.
Net Revenue e Customer Acquisition Cost
Un canale può produrre Net Revenue elevato ma richiedere CAC elevato.
Per questo bisogna leggere insieme:
-
Net Revenue;
-
CAC;
-
lifetime value.
Un booking OTA può acquisire un cliente futuro diretto
Questo è un aspetto importante.
Una prima prenotazione OTA può avere Net Revenue più basso.
Ma se il cliente:
-
entra nel CRM;
-
ritorna;
-
prenota diretto;
la lifetime economics può diventare molto positiva.
Customer Lifetime Net Revenue
Una struttura evoluta dovrebbe quindi arrivare a calcolare anche:
Lifetime Net Revenue
e successivamente:
Lifetime Contribution.
Il valore del cliente non termina al check-out.
Il problema delle commissioni ripetute
Se lo stesso cliente torna tre volte sempre tramite OTA, l’hotel paga il costo di distribuzione tre volte.
Questo rende strategica la capacità di convertire:
intermediated guest
in
direct repeat guest.
Net Revenue e CRM
Il CRM può aumentare significativamente il valore del cliente perché riduce il costo di distribuzione delle prenotazioni successive.
In questo senso il CRM non è solo marketing.
È anche una leva di distribution economics.
Net Revenue e loyalty
Benefit diretti possono avere senso se il loro costo è inferiore alla commissione evitata.
Per esempio:
OTA commission:
€36
Direct benefit:
€15
Risparmio netto potenziale:
€21
Il benefit non è semplicemente uno sconto.
Può essere uno strumento di channel shift.
Attenzione però al benefit inutile
Se il cliente avrebbe prenotato diretto comunque, concedere €15 di benefit erode semplicemente il Net Revenue.
Serve quindi sempre valutare l’incrementalità.
Net Revenue e pricing
Il pricing dovrebbe considerare anche il costo del canale.
Una tariffa OTA più alta può essere giustificata se il costo di distribuzione è maggiore, nei limiti delle condizioni commerciali applicabili.
L’obiettivo economico è proteggere il Net ADR.
Gross Rate non dovrebbe essere l’unico criterio
Quando si confrontano due offerte bisogna osservare:
-
Gross ADR;
-
Distribution Cost;
-
Net ADR;
-
Variable Cost;
-
Contribution.
Questa è la gerarchia corretta.
Dal Revenue Management al Profit Management
Il Revenue Management tradizionale cerca di massimizzare:
-
ADR;
-
occupancy;
-
RevPAR.
Un approccio più evoluto cerca di ottimizzare anche:
-
Net ADR;
-
Net RevPAR;
-
Contribution.
È il passaggio da:
Revenue Management
a:
Profit Management.
Net RevPAR
Formula:
Net RevPAR = Net Room Revenue / Available Rooms
Permette di correggere il RevPAR per il costo commerciale.
Esempio
Hotel A:
RevPAR €140
Cost of Sales 8%
Net RevPAR circa:
€128,80
Hotel B:
RevPAR €145
Cost of Sales 20%
Net RevPAR:
€116
L’hotel con RevPAR lordo maggiore genera meno Net Revenue per camera disponibile.
Fatturato e RevPAR possono quindi raccontare una storia incompleta
Se non vengono corretti per:
-
distribuzione;
-
acquisizione;
-
sconti.
La qualità della revenue conta quanto la quantità.
Net Revenue e Marketing P&L
Il Net Revenue dovrebbe essere una delle prime righe del Marketing P&L.
La sequenza può essere:
Gross Revenue
meno
Distribution & Acquisition Costs
uguale
Net Revenue
meno
Variable Operating Costs
uguale
Contribution
Da qui si può arrivare al profitto.
Il ruolo del controllo di gestione
Per calcolare correttamente il Net Revenue bisogna stabilire:
-
quali costi includere;
-
come allocare quelli condivisi;
-
quali fonti utilizzare.
Per questo il tema è strettamente collegato ai modelli di controllo approfonditi su hotelcontrol.it.
Il ruolo della Business Intelligence
I dati provengono spesso da sistemi diversi:
-
PMS;
-
channel manager;
-
OTA;
-
booking engine;
-
CRM;
-
advertising;
-
finance.
Un approccio come quello approfondito su hotelintelligence.it consente di integrarli in una single source of truth.
Il problema dell’allocazione dei costi condivisi
Quanto del costo del sito attribuiamo al direct?
Quanto della fee dell’agenzia?
Quanto del CRM?
Non esiste sempre una risposta unica.
Serve una metodologia coerente.
Fully Loaded Net Revenue
Un’analisi più avanzata può includere anche una quota di:
-
tecnologia;
-
agenzia;
-
personale.
Questo produce un:
Fully Loaded Cost of Sales
e quindi una lettura ancora più completa.
Net Revenue e volume
Un canale con Net Revenue percentualmente inferiore può comunque produrre molto contribution assoluto.
Per questo non bisogna guardare solo alla percentuale.
Servono:
-
margin %;
-
contribution €;
-
volume.
Esempio
OTA
Net Margin commerciale:
82%
Revenue:
€1.000.000
Direct
Net Margin commerciale:
93%
Revenue:
€250.000
Il direct è più efficiente.
Ma l’OTA può comunque contribuire molto in valore assoluto.
La strategia deve bilanciare entrambe le dimensioni.
Non eliminare un canale profittevole solo perché è più costoso
Questa è una regola fondamentale.
Il costo elevato non rende automaticamente negativo un canale.
La domanda è:
produce contribution incrementale positivo?
Se sì, può essere economicamente razionale mantenerlo.
Non aumentare un canale solo perché produce volume
Vale anche il contrario.
Un canale può generare tantissimo fatturato.
Ma se:
-
margine netto è basso;
-
displacement è alto;
-
dipendenza aumenta;
può essere strategicamente rischioso.
Net Revenue e dipendenza OTA
Il problema della dipendenza OTA non è semplicemente pagare commissioni.
È anche:
-
minore customer ownership;
-
maggiore sensibilità a condizioni commerciali esterne;
-
minore controllo del costo distributivo.
Per questo la proprietà deve monitorare sia il costo sia la concentrazione.
Net Revenue e channel concentration
Un hotel con:
60% del fatturato su una sola OTA
può essere profittevole oggi.
Ma presenta un rischio commerciale maggiore rispetto a un mix più equilibrato.
La channel economics deve includere anche il rischio.
Net Revenue e valore del cliente
Il cliente direct può offrire inoltre:
-
email;
-
CRM relationship;
-
repeat potential;
-
upselling.
Questo può aumentare il valore economico oltre la singola prenotazione.
Net Revenue e ancillary
Anche l’ancillary revenue dovrebbe entrare nella lettura.
Un cliente OTA potrebbe spendere molto in:
-
bar;
-
ristorante;
-
parking.
Un cliente diretto potrebbe spendere meno.
Quindi il vero confronto può diventare:
Total Net Revenue per Guest.
Total Net Revenue per Guest
Formula concettuale:
Room Net Revenue + Ancillary Net Revenue
Questo consente di leggere il cliente nel suo complesso.
Net Revenue e Length of Stay
Un booking con LOS maggiore può distribuire alcuni costi di acquisizione su più notti.
Per questo il Cost of Sales per Room Night può diminuire.
Il LOS deve quindi entrare nell’analisi.
Esempio
CAC prenotazione:
€30
LOS 1 notte:
Cost per Night:
€30
LOS 3 notti:
Cost per Night:
€10
La stessa acquisizione produce economics molto diverse.
Net Revenue e cancellazioni
Anche il cancellation rate incide sul costo reale dei canali.
Una campagna può generare molti booking ma avere elevata cancellazione.
Bisogna quindi misurare:
Net Realized Revenue
non soltanto booked revenue.
Booked Revenue vs Stayed Revenue
Questo è particolarmente importante quando si confrontano:
-
OTA;
-
direct;
-
campagne.
Il dato finale dovrebbe essere riconciliato con i soggiorni effettivamente consumati.
Net Revenue e no-show
Anche no-show, policy e revenue trattenuta devono essere gestiti coerentemente.
Il dato economico deve riflettere ciò che è realmente avvenuto.
Una Channel Net Revenue Scorecard
La proprietà potrebbe utilizzare:
| KPI | Direct | OTA | Corporate | Group |
|---|---|---|---|---|
| Gross Revenue |
|
|
|
|
| Cost of Sales |
|
|
|
|
| Net Revenue |
|
|
|
|
| Net ADR |
|
|
|
|
| Contribution |
|
|
|
|
| Cancellation % |
|
|
|
|
Questa scorecard rende il confronto molto più rigoroso.
Net Revenue e budget marketing
Il budget marketing dovrebbe essere allocato anche sulla base della capacità di aumentare:
-
Net Revenue;
-
contribution.
Non solo Gross Revenue.
Una campagna che aumenta il fatturato ma peggiora Net Revenue mix può non essere interessante.
Il prossimo euro deve migliorare la qualità del fatturato
La domanda dovrebbe diventare:
dove investiamo il prossimo euro per produrre più Net Contribution?
Non semplicemente:
dove otteniamo più prenotazioni?
Net Revenue e marginal cost
Un canale può essere conveniente al volume attuale.
Ma diventare meno efficiente quando viene scalato.
Per questo bisogna misurare anche:
Marginal Cost of Sale.
Il direct può saturarsi
Aumentando molto Google Ads:
-
CPC sale;
-
CAC cresce;
-
Net Revenue scende.
A un certo punto una prenotazione diretta marginale può costare quasi quanto una OTA.
Per questo channel strategy e marketing strategy devono essere integrate
Non esiste una strategia direct separata dalla strategia di distribuzione.
Sono la stessa decisione economica osservata da due prospettive.
Net Revenue e governance
Per gestire correttamente il dato devono collaborare:
Revenue
per pricing e distribuzione.
Marketing
per acquisition.
Sales
per corporate e gruppi.
Finance
per cost allocation.
GM
per decisioni.
È una logica coerente con i modelli di management approfonditi su hotelmanagementgroup.it.
Net Revenue e investimento alberghiero
Per una proprietà o un investitore, due hotel con:
-
stesso fatturato;
-
stesso ADR;
-
stessa occupancy;
possono avere qualità commerciale molto differente.
Un hotel con:
-
cost of sales inferiore;
-
direct share forte;
-
contribution più alto;
-
minore dipendenza;
può avere una macchina commerciale più resiliente.
Questo rende il tema rilevante anche nelle valutazioni di investimento approfondite su investimentialberghieri.it e investhotel.it.
Net Revenue nella due diligence
Prima di acquistare o prendere in gestione una struttura non dovrebbe bastare osservare:
-
Room Revenue;
-
RevPAR;
-
ADR.
Bisognerebbe ricostruire:
-
Gross Revenue per Channel;
-
Cost of Sales;
-
Net Revenue;
-
Contribution.
Altrimenti parte della qualità economica dell’hotel rimane nascosta.
Le dieci domande che la proprietà dovrebbe fare
1. Quanto vale realmente una camera da 200 € su ogni canale?
2. Qual è l’Effective OTA Cost?
3. Qual è il vero costo del direct?
4. Qual è il Net ADR per canale?
5. Qual è il Net Revenue Mix?
6. Quanto pesano sconti e promozioni?
7. Quanto incide il CAC?
8. Quale canale produce più contribution?
9. Quale canale genera clienti con maggior Lifetime Value?
10. Dove produce più valore il prossimo booking?
Sono domande molto più utili del semplice confronto tra tariffe lorde.
Il framework: Gross, Cost, Net, Contribution
Una prenotazione dovrebbe essere letta attraverso quattro livelli.
1. Gross
Quanto paga il cliente?
2. Cost
Quanto costa acquisire e distribuire quella prenotazione?
3. Net
Quanto rimane all’hotel?
4. Contribution
Quanto valore rimane dopo aver servito il soggiorno?
Questa è la vera economia del canale.
200 € non sono sempre 200 €
Questo è il punto che una proprietà dovrebbe ricordare.
Il prezzo pagato dal cliente rappresenta la revenue lorda.
Non necessariamente il valore creato per l’hotel.
Due camere vendute allo stesso prezzo possono produrre risultati molto differenti a seconda di:
-
canale;
-
commissione;
-
advertising;
-
sconto;
-
costo operativo;
-
lifetime value del cliente.
Per questo la strategia commerciale non dovrebbe ottimizzare soltanto:
Gross Revenue.
Dovrebbe ottimizzare:
Net Revenue e Contribution.
È in questo passaggio che il channel management diventa vera gestione economica.
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L’obiettivo è comprendere:
-
quanto rimane realmente di ogni prenotazione;
-
il Net ADR per canale;
-
il costo effettivo di OTA e direct;
-
dove commissioni e sconti erodono valore;
-
quali canali producono più Contribution Margin;
-
come riallocare inventory e marketing budget sulla base del valore netto.
Per richiedere un confronto preliminare: