Nel mercato dell’ospitalità contemporanea, l’epoca del listino prezzi fisso, suddiviso semplicemente in bassa, media e alta stagione, è definitivamente superata.

Oggi la redditività di un hotel dipende dalla capacità di vendere:

• la camera corretta;

• al cliente più redditizio;

• attraverso il canale più conveniente;

• nel momento migliore;

• alla tariffa economicamente più vantaggiosa.

Questa disciplina prende il nome di revenue management alberghiero.

Il revenue management viene spesso confuso con il semplice aumento o abbassamento dei prezzi in base all’occupazione. In realtà, è un sistema strategico molto più articolato, che integra analisi della domanda, forecasting, segmentazione, distribuzione, pricing dinamico e controllo dei costi.

Una strategia revenue efficace non deve limitarsi ad aumentare il fatturato lordo. Deve soprattutto migliorare il margine operativo generato da ogni camera disponibile, riducendo contemporaneamente il costo di acquisizione delle prenotazioni.

Cos’è il revenue management alberghiero

Il revenue management, traducibile come gestione dei ricavi, è un metodo di gestione della capacità e delle tariffe finalizzato alla massimizzazione della redditività.

La disciplina si basa su un presupposto fondamentale: la camera d’hotel è un bene deperibile.

Una camera rimasta invenduta questa notte non può essere immagazzinata e venduta domani. Il potenziale ricavo associato a quella specifica disponibilità viene perso per sempre.

L’obiettivo del revenue management è quindi trovare, per ogni data, il miglior equilibrio possibile tra:

• occupazione;

• tariffa media;

• durata del soggiorno;

• anticipo di prenotazione;

• segmento di clientela;

• canale distributivo;

• costo di acquisizione;

• redditività complessiva dell’ospite.

Non si tratta semplicemente di riempire l’hotel. Si tratta di vendere le camere disponibili alle condizioni più favorevoli per la struttura.

Occupazione, ADR e RevPAR: le metriche fondamentali

Per comprendere il funzionamento del revenue management occorre partire da tre indicatori fondamentali.

Occupancy Rate – OCC

Il tasso di occupazione indica la percentuale delle camere disponibili effettivamente vendute.

La formula è:

Camere vendute ÷ camere disponibili × 100

Un hotel con 100 camere disponibili e 80 camere vendute registra un’occupazione dell’80%.

L’occupazione, tuttavia, non misura da sola la qualità del risultato. Un hotel può essere pieno perché ha venduto camere a tariffe troppo basse o attraverso canali estremamente costosi.

Average Daily Rate – ADR

L’ADR rappresenta la tariffa media giornaliera delle camere vendute.

La formula è:

Ricavi camere ÷ camere vendute

Se un hotel genera 12.000 euro di ricavi vendendo 80 camere, l’ADR sarà pari a 150 euro.

Anche questo dato, osservato isolatamente, può risultare ingannevole. Una tariffa media elevata non garantisce infatti un buon risultato quando il numero di camere vendute è troppo basso.

Revenue per Available Room – RevPAR

Il RevPAR mette in relazione tariffa media e occupazione, misurando il ricavo generato da ogni camera disponibile.

Può essere calcolato in due modi:

ADR × tasso di occupazione

oppure:

Ricavi camere ÷ camere disponibili

Riprendendo l’esempio precedente:

• ADR: 150 euro;

• occupazione: 80%;

• RevPAR: 120 euro.

Il RevPAR è uno dei principali KPI alberghieri, ma non coincide automaticamente con il profitto. Per capire quanto l’hotel stia realmente guadagnando bisogna sottrarre commissioni, costi distributivi e costi operativi.

Come funziona il revenue management: i pilastri della gestione dinamica

Il revenue management moderno non può basarsi esclusivamente sull’esperienza o sull’intuito del direttore.

Le decisioni tariffarie devono essere sostenute da dati affidabili, processi strutturati e una lettura quotidiana del mercato.

1. Analisi dello storico e qualità dei dati

Il primo passaggio consiste nell’analizzare i risultati storici della struttura:

• occupazione giornaliera;

• ADR;

• RevPAR;

• lead time;

• durata media del soggiorno;

• cancellazioni;

• no-show;

• provenienza geografica;

• segmenti di mercato;

• canali di vendita;

• andamento delle diverse tipologie di camera.

Lo storico deve però essere interpretato, non semplicemente replicato.

Un dato passato può essere stato influenzato da eventi eccezionali, lavori nella struttura, cambiamenti nella distribuzione, errori tariffari o condizioni di mercato non più ripetibili.

Il revenue manager deve quindi distinguere tra dati realmente predittivi e anomalie non utilizzabili per costruire il futuro.

2. Forecasting della domanda

Il forecast è la previsione della domanda e dell’occupazione futura per ogni singola data.

Per elaborarlo è necessario integrare:

• dati storici;

• prenotazioni già acquisite;

• velocità di prenotazione;

• eventi locali;

• congressi;

• festività;

• ponti;

• calendario scolastico;

• collegamenti aerei e ferroviari;

• andamento del mercato;

• comportamento dei competitor;

• ricerche effettuate dagli utenti;

• disponibilità residua della destinazione.

Un forecast attendibile consente di decidere in anticipo quando aumentare le tariffe, proteggere la disponibilità, limitare determinati segmenti o attivare azioni promozionali.

3. Analisi del booking pace e del pickup

Il booking pace misura la velocità con cui le prenotazioni entrano per una determinata data.

Il pickup indica invece quante camere sono state acquisite in un intervallo temporale specifico, per esempio nelle ultime 24 ore o negli ultimi sette giorni.

Questi indicatori permettono di capire se la struttura si sta riempiendo:

• più velocemente del previsto;

• in linea con il forecast;

• più lentamente rispetto agli obiettivi.

Quando il pickup supera le aspettative, può esserci spazio per aumentare il prezzo, ridurre gli sconti o chiudere i canali più costosi.

Quando il pickup è debole, non bisogna necessariamente abbassare subito le tariffe. È necessario prima verificare la competitività dell’offerta, la visibilità, la disponibilità sui canali, la qualità delle condizioni di vendita e il posizionamento complessivo dell’hotel.

4. Segmentazione della domanda

I clienti non hanno tutti lo stesso comportamento e non producono lo stesso margine.

Un viaggiatore business può prenotare con pochissimo anticipo, essere meno sensibile al prezzo e soggiornare durante i giorni feriali.

Una famiglia leisure può prenotare con diversi mesi di anticipo, essere più sensibile alla tariffa e acquistare servizi aggiuntivi.

Un gruppo può assicurare volumi elevati, ma richiedere sconti, gratuità, commissioni e condizioni contrattuali specifiche.

La segmentazione consente di distinguere, per esempio:

• clientela corporate;

• leisure individuale;

• gruppi;

• eventi;

• equipaggi;

• wholesaler;

• tour operator;

• OTA;

• clienti diretti;

• convenzioni;

• long stay.

Ogni segmento deve essere valutato sulla base del ricavo netto, dei costi, della durata del soggiorno, della finestra di prenotazione e del rischio di cancellazione.

5. Monitoraggio del competitive set

Il competitive set, o compset, è il gruppo di strutture con cui l’hotel compete realmente.

Non sempre coincide con gli hotel della stessa categoria o presenti nello stesso quartiere. Il cliente può confrontare strutture diverse per classificazione, dimensione e localizzazione, purché rispondano allo stesso bisogno di viaggio.

Analizzare il compset significa monitorare:

• tariffe pubblicate;

• disponibilità;

• restrizioni;

• politiche di cancellazione;

• offerte;

• reputazione;

• servizi inclusi;

• posizionamento;

• tipologie di camera;

• differenze tra tariffa diretta e OTA.

L’obiettivo non è copiare i prezzi dei concorrenti.

Se tutti gli hotel del mercato stanno applicando tariffe sbagliate, replicarle significa commettere lo stesso errore. I dati del compset devono essere utilizzati come segnale, non come unica base decisionale.

La capacità di generare flussi di cassa prevedibili e sostenibili incide anche sul valore economico dell’azienda alberghiera. Le analisi pubblicate da InvestimentiAlberghieri.it e Investhotel.it evidenziano infatti quanto redditività operativa, stabilità dei ricavi e qualità della gestione commerciale siano determinanti nella valutazione di un asset hospitality.

6. Dynamic pricing

Il dynamic pricing consiste nella variazione delle tariffe in funzione della domanda prevista e osservata.

Il prezzo può cambiare in base a:

• occupazione raggiunta;

• camere residue;

• booking pace;

• giorni mancanti all’arrivo;

• giorno della settimana;

• durata del soggiorno;

• eventi;

• pressione competitiva;

• segmento;

• canale;

• condizioni di cancellazione.

Il prezzo dinamico non deve però diventare una reazione nervosa a ogni variazione del mercato.

Abbassare continuamente le tariffe può educare il cliente ad attendere gli ultimi giorni, deteriorare il posizionamento e ridurre il valore percepito della struttura.

Il revenue management deve proteggere la coerenza commerciale dell’hotel, evitando oscillazioni prive di una logica strategica.

Restrizioni tariffarie: non conta soltanto il prezzo

Il revenue manager non interviene esclusivamente sulla tariffa. Può utilizzare restrizioni e regole di vendita per migliorare la qualità dell’occupazione.

Tra le principali leve troviamo:

• minimum length of stay;

• maximum length of stay;

• closed to arrival;

• closed to departure;

• advance purchase;

• tariffe non rimborsabili;

• soggiorno minimo nei periodi di picco;

• disponibilità differenziata per canale;

• chiusura delle tariffe meno redditizie;

• protezione delle camere per segmenti ad alto valore.

Durante un evento ad altissima domanda, per esempio, accettare una prenotazione di una sola notte può impedire di vendere la stessa camera per un soggiorno di tre o quattro notti.

Il revenue management deve quindi valutare anche il costo opportunità di ogni prenotazione.

Quando il revenue management aumenta davvero il margine

Aumentare l’occupazione o il RevPAR non significa necessariamente aumentare il profitto.

Un hotel può registrare più ricavi e, contemporaneamente, ridurre il proprio margine a causa di:

• commissioni elevate;

• sconti eccessivi;

• costi pubblicitari;

• costi di pagamento;

• costi operativi;

• servizi inclusi non valorizzati;

• prenotazioni poco redditizie;

• dipendenza dai canali intermediati.

Il revenue management aumenta realmente il margine quando evolve in Net Revenue Management, considerando ciò che rimane alla struttura dopo i costi di acquisizione.

Dal RevPAR al Net RevPAR

Il Net RevPAR misura il ricavo per camera disponibile al netto dei costi distributivi.

In forma semplificata:

Ricavi camere netti dei costi di distribuzione ÷ camere disponibili

Una prenotazione da 200 euro ricevuta direttamente non ha lo stesso valore economico di una prenotazione da 200 euro acquisita attraverso un canale che trattiene commissioni, costi promozionali e investimenti pubblicitari aggiuntivi.

Per questo motivo il revenue manager deve osservare non soltanto il prezzo di vendita, ma anche il ricavo netto prodotto da ciascun canale.

1. Quando migliora il channel mix

Il channel mix rappresenta la distribuzione delle prenotazioni tra:

• sito ufficiale;

• booking engine;

• telefono;

• e-mail;

• walk-in;

• OTA;

• GDS;

• tour operator;

• wholesaler;

• corporate;

• gruppi.

Nei periodi di alta domanda, mantenere aperti indiscriminatamente tutti i canali può essere economicamente inefficiente.

Quando la struttura ha la possibilità di vendere direttamente, il revenue management dovrebbe ridurre progressivamente la disponibilità destinata ai canali più onerosi, proteggendo il margine.

La disintermediazione, tuttavia, non significa eliminare le OTA. Significa utilizzarle strategicamente quando generano domanda incrementale e limitarle quando la stessa domanda può essere acquisita direttamente.

Su HotelMarketingLab.it il revenue management viene infatti affrontato insieme a marketing, distribuzione e ottimizzazione del canale diretto: tre aree che devono operare come un unico sistema.

2. Quando integra marketing e revenue management

Marketing e revenue management non possono lavorare separatamente.

Una campagna pubblicitaria può aumentare il traffico sul sito, ma se le tariffe non sono competitive, il booking engine non converte o la disponibilità non è correttamente gestita, l’investimento viene sprecato.

Allo stesso modo, una strategia tariffaria sofisticata non produce risultati se l’hotel non riesce a generare domanda qualificata.

L’integrazione consente di:

• promuovere le date con maggiore disponibilità;

• sospendere le campagne quando la domanda è già elevata;

• differenziare i messaggi per segmento;

• aumentare il budget sulle date più redditizie;

• ridurre il costo di acquisizione;

• indirizzare il cliente verso il canale diretto.

Il vero obiettivo non è produrre più visite, ma ottenere più prenotazioni profittevoli.

3. Quando applica il Total Revenue Management

Il cliente non genera soltanto ricavi camere.

Può spendere anche per:

• ristorante;

• bar;

• spa;

• parcheggio;

• transfer;

• meeting;

• esperienze;

• minibar;

• late check-out;

• upgrade;

• servizi accessori.

Il Total Revenue Management valuta quindi il valore complessivo dell’ospite e non esclusivamente la tariffa della camera.

Un cliente che paga una tariffa leggermente inferiore ma utilizza numerosi servizi può risultare più redditizio di un cliente con ADR elevato e nessuna spesa accessoria.

Tra gli indicatori utilizzabili troviamo il TRevPAR, Total Revenue per Available Room, che considera i ricavi complessivi generati dalla struttura rispetto alle camere disponibili.

4. Quando dialoga con il controllo di gestione

Il pricing non può essere definito senza conoscere i costi.

Come approfondito nelle analisi economiche e gestionali pubblicate su RobertoNecci.it, il revenue management deve dialogare costantemente con il controllo di gestione e con la contabilità analitica dell’hotel.

La struttura deve conoscere:

• costo marginale della camera occupata;

• costo della pulizia;

• lavanderia;

• amenities;

• utenze;

• colazione;

• commissioni;

• costi di pagamento;

• costi promozionali;

• incidenza del personale;

• costi variabili dei servizi inclusi.

Solo attraverso questi dati è possibile determinare una bottom rate coerente.

La bottom rate non deve essere confusa con il costo marginale. Il fatto che una tariffa copra il semplice costo di pulizia e utilizzo della camera non significa che sia economicamente sostenibile nel medio periodo.

Il prezzo deve contribuire anche alla copertura dei costi fissi, degli investimenti, degli ammortamenti e della remunerazione del capitale.

L’integrazione tra pricing, controllo dei costi e gestione operativa rappresenta uno dei principi centrali anche nelle attività sviluppate da Necci Hotels.

5. Quando protegge il posizionamento dell’hotel

Uno degli errori più gravi consiste nell’utilizzare il prezzo come unica leva per generare domanda.

Una riduzione tariffaria indiscriminata può:

• abbassare il valore percepito;

• attrarre clientela non coerente;

• aumentare i costi operativi;

• peggiorare la qualità della domanda;

• generare aspettative non sostenibili;

• rendere difficile il successivo aumento dei prezzi.

Il revenue management deve lavorare in coerenza con il posizionamento del brand, la qualità del prodotto e la reputazione online.

Gli hotel con recensioni migliori, servizi riconoscibili e un’identità commerciale chiara possiedono generalmente un maggiore pricing power: possono applicare tariffe superiori senza compromettere necessariamente l’occupazione.

Revenue management e GOPPAR

Per misurare la reale efficacia della strategia può essere utile osservare anche il GOPPAR, Gross Operating Profit per Available Room.

La formula è:

Margine operativo lordo ÷ camere disponibili

Il GOPPAR consente di superare il limite del RevPAR perché prende in considerazione il risultato operativo e non soltanto il fatturato camere.

Due hotel con lo stesso RevPAR possono avere GOPPAR molto differenti se presentano:

• costi del personale diversi;

• differente incidenza delle commissioni;

• costi energetici differenti;

• servizi accessori più o meno redditizi;

• organizzazioni operative diverse.

Il passaggio dal RevPAR al GOPPAR trasforma il revenue management da attività tariffaria a vera strategia di profitto.

Revenue Management System: cosa fa un RMS

I Revenue Management System, o RMS, sono software che raccolgono e analizzano grandi quantità di dati per suggerire o automatizzare le decisioni tariffarie.

Un RMS può utilizzare informazioni provenienti da:

• PMS;

• channel manager;

• booking engine;

• dati storici;

• andamento delle prenotazioni;

• competitor;

• eventi;

• domanda di mercato;

• disponibilità;

• cancellazioni;

• segmenti.

Il sistema può elaborare previsioni, individuare anomalie e proporre il prezzo ritenuto ottimale per ciascuna data e tipologia di camera.

La tecnologia, tuttavia, non sostituisce completamente la competenza umana.

Un algoritmo può identificare una variazione, ma non sempre comprende immediatamente:

• un cambiamento di posizionamento;

• un problema reputazionale;

• lavori in corso;

• una scelta strategica della proprietà;

• un evento non ancora correttamente rilevato;

• una modifica del prodotto;

• l’ingresso di un nuovo competitor.

Il software deve quindi supportare le decisioni, non diventare una scatola nera alla quale delegare senza controllo la politica commerciale dell’hotel.

Il fattore umano: competenze e organizzazione

Il revenue manager deve possedere competenze trasversali.

Non è sufficiente conoscere i prezzi dei concorrenti. Occorre comprendere:

• distribuzione;

• marketing digitale;

• analisi dei dati;

• controllo di gestione;

• segmentazione;

• contrattualistica commerciale;

• funzionamento di PMS e channel manager;

• booking engine;

• reputazione;

• vendita;

• dinamiche operative.

Il revenue manager deve inoltre dialogare con:

• proprietà;

• direzione;

• front office;

• commerciale;

• marketing;

• amministrazione;

• operation;

• food and beverage.

Nelle strutture indipendenti, la mancanza di competenze specialistiche interne rappresenta spesso uno dei principali ostacoli alla crescita.

Quando è necessario inserire un professionista capace di governare pricing, distribuzione e redditività, una società di executive search specializzata nell’hospitality come Vertex Executive Search può supportare proprietà e gruppi alberghieri nella selezione delle figure più adeguate.

Revenue management interno o in outsourcing?

Non tutte le strutture possiedono dimensioni e risorse sufficienti per creare un reparto revenue interno.

L’esternalizzazione può essere conveniente quando:

• manca una figura specializzata;

• le tariffe vengono ancora decise manualmente;

• il direttore non ha tempo per analisi quotidiane;

• l’hotel dipende eccessivamente dalle OTA;

• non esiste un forecast strutturato;

• non vengono misurati pickup e booking pace;

• il pricing non dialoga con marketing e controllo di gestione;

• il fatturato cresce, ma il margine rimane fermo.

L’outsourcing non deve però ridursi all’invio periodico di un listino.

Un partner realmente efficace deve analizzare i dati, impostare la strategia, coordinarsi con l’operation, verificare i risultati e rispondere economicamente delle decisioni assunte.

Attraverso i servizi di consulenza, temporary management e gestione alberghiera di Hotel Management Group, proprietà e investitori possono integrare revenue management, controllo di gestione, marketing, organizzazione e sviluppo commerciale.

Gli errori più frequenti nel revenue management alberghiero

Copiare le tariffe dei competitor

Il competitor potrebbe avere costi, reputazione, prodotto e obiettivi completamente differenti.

Abbassare i prezzi appena il pickup rallenta

La domanda debole può dipendere da problemi di visibilità, distribuzione, prodotto o conversione, non necessariamente dalla tariffa.

Valutare soltanto l’occupazione

Un hotel pieno a prezzi troppo bassi può produrre meno margine di una struttura con occupazione inferiore e tariffe più redditizie.

Ignorare le commissioni

Il fatturato lordo non rappresenta ciò che rimane realmente all’hotel.

Non segmentare la clientela

Applicare la stessa strategia a corporate, leisure, gruppi e OTA impedisce di ottimizzare la redditività.

Utilizzare dati non affidabili

Se PMS, channel manager e booking engine non comunicano correttamente, anche il miglior RMS produrrà indicazioni errate.

Separare revenue e marketing

Generare domanda su date già sature o non sostenere i periodi critici significa utilizzare male il budget.

Vendere sotto una bottom rate non calcolata

Senza conoscere i costi, l’hotel rischia di aumentare i ricavi distruggendo contemporaneamente il profitto.

Conclusioni

Il revenue management alberghiero non è una guerra quotidiana al prezzo più basso e non coincide con il semplice utilizzo di un software.

È un sistema integrato che combina:

• previsione della domanda;

• segmentazione;

• pricing dinamico;

• distribuzione;

• marketing;

• controllo di gestione;

• tecnologia;

• competenze professionali.

La strategia funziona davvero quando non si limita a far crescere l’occupazione o il RevPAR, ma migliora il ricavo netto, riduce il costo di acquisizione e aumenta il margine operativo.

Il vero revenue management non chiede soltanto:

“A quale prezzo possiamo vendere questa camera?”

La domanda corretta è:

“Quanto profitto netto genera questa prenotazione, attraverso questo canale, in questa data e rispetto alle alternative disponibili?”

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Sei stanco di svendere le camere e regalare margini alle OTA?

Continuare a utilizzare tariffe fisse, copiare i concorrenti o modificare i prezzi sulla base dell’istinto può costare ogni mese migliaia di euro in ricavi e profitti mancati.

Mentre aspetti, i tuoi competitor più organizzati stanno analizzando booking pace, domanda, costi di distribuzione e comportamento degli utenti per intercettare i clienti più redditizi.

È il momento di smettere di sperare e iniziare a misurare.

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• aumentare il Net RevPAR;

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FAQ 

Che cos’è il revenue management in hotel?

Il revenue management è una disciplina che utilizza dati, previsioni della domanda, segmentazione e pricing dinamico per vendere le camere alle condizioni più redditizie per la struttura.

Qual è la differenza tra ADR e RevPAR?

L’ADR misura la tariffa media delle camere vendute. Il RevPAR misura invece il ricavo prodotto da ogni camera disponibile, combinando tariffa media e tasso di occupazione.

Il revenue management serve soltanto ad aumentare i prezzi?

No. Può prevedere aumenti, riduzioni, restrizioni, chiusure di canali, offerte mirate e modifiche delle condizioni di vendita. L’obiettivo è massimizzare il profitto, non applicare sempre il prezzo più alto.

Quando il revenue management aumenta realmente il margine?

Aumenta il margine quando considera commissioni, costi distributivi, costi operativi, qualità della domanda e ricavi accessori, concentrandosi sul ricavo netto e non soltanto sul fatturato lordo.

Che cosa significa Net RevPAR?

Il Net RevPAR è il ricavo per camera disponibile calcolato al netto delle commissioni e degli altri costi sostenuti per acquisire le prenotazioni.

È meglio assumere un revenue manager o esternalizzare il servizio?

La scelta dipende dalle dimensioni, dalla complessità e dalle risorse della struttura. L’outsourcing può essere conveniente per gli hotel indipendenti che non dispongono di un reparto interno specializzato.

Un RMS può sostituire il revenue manager?

No. Un RMS automatizza analisi e raccomandazioni tariffarie, ma richiede supervisione umana per interpretare il mercato, impostare le regole e coordinare le decisioni con la strategia complessiva dell’hotel.