ROAS o profitto? Perché una campagna apparentemente vincente può distruggere margine

Nel marketing alberghiero esiste un indicatore che viene spesso utilizzato come prova definitiva del successo di una campagna:

ROAS

Return on Advertising Spend.

La formula è semplice:

ROAS = Revenue attribuita alla campagna / Advertising Spend

Se un hotel investe 10.000 euro e la piattaforma attribuisce 80.000 euro di revenue, il ROAS è:

8x

A prima vista sembra un risultato eccellente.

Ma c’è una domanda molto più importante:

quegli 80.000 euro di fatturato hanno realmente prodotto profitto incrementale?

La risposta non è necessariamente sì.

Una campagna può mostrare:

  • ROAS elevato;

  • molte prenotazioni;

  • revenue crescente;

e contemporaneamente:

  • cannibalizzare domanda che sarebbe arrivata comunque;

  • intercettare soprattutto ricerche branded;

  • generare prenotazioni scontate;

  • aumentare i costi commerciali;

  • attirare clienti a basso margine;

  • ridurre il Contribution Margin.

Per questo una proprietà non dovrebbe chiedere soltanto:

“Qual è il ROAS?”

Dovrebbe chiedere:

“Quanto profitto incrementale ha prodotto questa campagna?”

È il passaggio dalla logica di advertising alla logica di commercial finance.

Un approccio coerente con una visione più ampia dell’advisory alberghiera come quella sviluppata su robertonecci.it, con le logiche di investimento approfondite su investimentialberghieri.it e investhotel.it, e con i sistemi di business intelligence e controllo economico affrontati su hotelintelligence.it e hotelcontrol.it.

Il ROAS non è sbagliato. È incompleto.

Il ROAS è un indicatore utile.

Permette di capire quanta revenue viene attribuita a ogni euro speso in advertising.

Il problema nasce quando viene utilizzato come sinonimo di:

  • ROI;

  • profitto;

  • valore incrementale.

Sono concetti diversi.

Una campagna con ROAS 10 può essere meno interessante di una campagna con ROAS 5 se la seconda genera:

  • maggiore incrementalità;

  • clienti più profittevoli;

  • minor cannibalizzazione;

  • maggiore lifetime value.

Revenue attribuita non significa revenue incrementale

Questa è probabilmente la distinzione più importante.

Revenue attribuita

È il fatturato che la piattaforma pubblicitaria assegna alla campagna secondo il proprio modello di attribuzione.

Revenue incrementale

È il fatturato che probabilmente non sarebbe esistito senza quell’investimento.

Le due grandezze possono essere molto diverse.

Un esempio semplice

Un cliente cerca:

“Hotel XYZ Roma”

clicca su un annuncio Google Ads e prenota.

La piattaforma attribuisce la revenue alla campagna.

Ma il cliente conosceva già l’hotel.

Senza annuncio avrebbe potuto:

  • cliccare sul risultato organico;

  • digitare direttamente il sito;

  • prenotare comunque.

La campagna ha quindi generato una conversione attribuita.

Ma non necessariamente una conversione incrementale.

Il problema delle campagne branded

Le campagne branded tendono spesso ad avere:

  • CPC contenuto;

  • conversion rate elevato;

  • ROAS molto alto.

Perché intercettano utenti già vicini alla prenotazione.

Questo non significa che siano inutili.

Possono proteggere:

  • brand;

  • traffico;

  • spazio pubblicitario;

  • competizione OTA.

Ma devono essere analizzate separatamente dalle campagne che creano nuova domanda.

Branded e non-branded non sono la stessa cosa

Un report evoluto dovrebbe separare:

  • Brand Search;

  • Non-Brand Search;

  • Destination Search;

  • Retargeting;

  • Prospecting.

Altrimenti un ROAS complessivo elevato può essere sostenuto quasi interamente da domanda già esistente.

ROAS 10 non significa 10 euro di profitto

Questo errore è frequente.

Se spendiamo 1 euro e generiamo 10 euro di revenue, non abbiamo guadagnato 9 euro.

Da quella revenue bisogna sottrarre:

  • advertising;

  • sconto;

  • payment fee;

  • booking engine;

  • costi operativi variabili;

  • eventuali commissioni;

  • costo del servizio.

Solo dopo possiamo iniziare a parlare di contribution.

Dal ROAS al Contribution Margin

Immaginiamo:

Revenue campagna:

€100.000

Advertising:

€10.000

ROAS:

10x

Sembra ottimo.

Ma aggiungiamo:

  • sconti/promozioni: €10.000;

  • costi booking e pagamento: €3.000;

  • costi variabili soggiorno: €25.000.

Il contribution prima dei costi fissi diventa:

€52.000

La lettura è già molto diversa.

E se una parte della revenue sarebbe arrivata comunque?

Supponiamo ora che soltanto il 40% di quella revenue sia realmente incrementale.

Revenue incrementale:

€40.000

A questo punto l’economia della campagna cambia radicalmente.

Questo è il motivo per cui un ROAS apparentemente straordinario può sovrastimare il valore reale.

Il vero KPI: Incremental Contribution

Una metrica più utile per la proprietà può essere:

Incremental Contribution = Revenue Incrementale – Costi Incrementali

I costi possono comprendere:

  • advertising;

  • sconti;

  • distribuzione;

  • costi variabili.

Il risultato si avvicina molto di più alla domanda:

la campagna ha creato valore?

Marketing ROI

Una formula più finanziaria può essere:

Marketing ROI = (Incremental Contribution – Marketing Cost) / Marketing Cost

A differenza del ROAS, cerca di osservare il ritorno economico.

Il problema delle promozioni

Molte campagne ottengono ottimi risultati perché sono associate a:

  • -10%;

  • -15%;

  • -20%.

La piattaforma vede più conversioni.

Ma la proprietà deve vedere anche la perdita di ADR e margin.

Lo sconto ha un effetto esponenziale sul margine

Supponiamo una camera venduta a:

€200

con costi variabili pari a:

€60

Contribution:

€140

Applichiamo uno sconto del 20%.

Nuova tariffa:

€160

Se i costi restano €60:

Contribution:

€100

Il prezzo è sceso del 20%.

Ma il contribution è sceso di circa il 29%.

Questo cambia completamente l’economia della promozione.

Quante prenotazioni aggiuntive servono?

Quando si applica uno sconto, la domanda non dovrebbe essere:

“Quante prenotazioni abbiamo generato?”

Ma:

“Quante prenotazioni incrementali servivano per recuperare la perdita di margine unitario?”

Questa è una domanda da controllo di gestione.

Il falso successo delle campagne che vendono camere già facili da vendere

Un altro errore consiste nell’investire su date che sarebbero andate comunque sold out.

Se un hotel è già al:

  • 90%;

  • 95%;

e continua a spendere marketing su quelle date, può semplicemente aumentare il costo di acquisizione di domanda già disponibile.

Il concetto di displacement del marketing

Il displacement non riguarda soltanto gruppi e corporate.

Può esistere anche nel marketing.

Una campagna può occupare inventory con clienti:

  • scontati;

  • costosi da acquisire;

impedendo successivamente di vendere le stesse camere a clienti con contribution superiore.

Una campagna può migliorare il ROAS e peggiorare il Net ADR

Se la conversione aumenta grazie a sconti aggressivi:

  • il ROAS può sembrare positivo;

  • il Net ADR può diminuire;

  • il Contribution Margin può peggiorare.

La proprietà deve quindi osservare gli indicatori insieme.

ROAS e Cost of Sale

Un KPI complementare è:

Cost of Sale = Commercial Cost / Revenue

Una campagna con ROAS 5 implica teoricamente advertising cost pari al 20% della revenue attribuita.

Ma bisogna aggiungere eventuali altri costi.

Il costo commerciale reale potrebbe essere superiore.

ROAS e CAC

Un’altra domanda:

quanto costa acquisire ogni nuovo cliente?

Il CAC può mostrare inefficienze che il ROAS nasconde.

Formula:

CAC = Acquisition Spend / New Customers

Un cliente nuovo vale più di una prenotazione già acquisita

Una campagna prospecting con ROAS più basso potrebbe essere economicamente interessante se acquisisce clienti realmente nuovi.

Una campagna branded con ROAS altissimo potrebbe semplicemente intercettare clienti già acquisiti.

Per questo ROAS e CAC devono essere letti insieme.

Il ruolo del Customer Lifetime Value

La redditività della campagna non termina al primo soggiorno.

Un cliente può:

  • tornare;

  • prenotare direttamente;

  • acquistare servizi aggiuntivi.

Per questo serve considerare:

Customer Lifetime Value

e, ancora meglio:

Customer Lifetime Contribution.

Una campagna con ROAS basso può essere strategicamente migliore

Immaginiamo:

Campagna A

ROAS 12
Clienti prevalentemente repeat e branded.

Campagna B

ROAS 5
Clienti nuovi, premium, con elevata probabilità di ritorno.

Nel breve periodo A sembra superiore.

Nel lungo periodo B potrebbe creare più valore.

Il problema dell’attribuzione

Una prenotazione alberghiera può attraversare numerosi touchpoint:

  1. social;

  2. ricerca organica;

  3. OTA;

  4. Google Ads;

  5. sito;

  6. booking engine.

A chi attribuiamo la conversione?

Dipende dal modello utilizzato.

Last click può distorcere il risultato

Attribuire tutta la revenue all’ultimo click può premiare eccessivamente i canali bottom-of-funnel.

Quelli che chiudono la vendita.

Ma non necessariamente quelli che hanno generato la domanda.

View-through conversion

Anche le view-through conversion devono essere lette con prudenza.

Vedere un annuncio e prenotare successivamente non significa necessariamente che l’annuncio abbia causato la prenotazione.

Le piattaforme hanno un incentivo naturale

Le piattaforme advertising misurano la propria performance secondo modelli di attribuzione utili a ottimizzare le campagne.

Ma la proprietà deve costruire una lettura indipendente.

Perché il KPI della piattaforma non coincide necessariamente con il KPI economico dell’hotel.

Serve una single source of truth

I risultati devono essere confrontati con:

  • PMS;

  • booking engine;

  • CRM;

  • analytics;

  • finance.

Un approccio di business intelligence come quello approfondito su hotelintelligence.it è fondamentale per evitare che ogni piattaforma racconti una propria versione della performance.

Il ruolo del controllo di gestione

Marketing e finance devono parlare la stessa lingua.

La campagna dovrebbe essere letta anche attraverso:

  • contribution;

  • cost of sale;

  • marginal ROI;

  • profit.

Una logica strettamente collegata ai temi approfonditi su hotelcontrol.it.

Marketing P&L per campagna

Una struttura evoluta può costruire un piccolo P&L per ogni iniziativa.

Voce Valore
Attributed Revenue €100.000
Estimated Incremental Revenue €50.000
Advertising Cost -€10.000
Discount Cost -€8.000
Distribution / Payment Cost -€2.000
Variable Cost -€15.000
Incremental Contribution €15.000

A questo punto la campagna viene letta con occhi molto diversi.

Dal Campaign ROAS al Campaign Contribution

Questo dovrebbe essere il vero passaggio.

Non eliminare il ROAS.

Ma inserirlo dentro una gerarchia:

ROAS

↓

Incremental Revenue

↓

Net Revenue

↓

Contribution

↓

Profit.

Marginal ROAS

Anche il ROAS medio può essere ingannevole.

Supponiamo:

primi €5.000 spesi → ROAS 10.

Successivi €5.000 → ROAS 6.

Successivi €5.000 → ROAS 3.

Il ROAS medio può restare interessante.

Ma il prossimo euro investito potrebbe non esserlo.

Marginal Contribution

La domanda corretta diventa:

quanto contribution genera il prossimo euro pubblicitario?

Questa è una logica molto più utile per la budget allocation.

Il punto di saturazione

Ogni campagna può raggiungere un livello oltre il quale:

  • aumenta il CPC;

  • cala la conversione;

  • aumenta il CAC;

  • diminuisce l’incrementalità.

Continuare a investire oltre quel punto può distruggere rendimento.

Non scalare una campagna solo perché ha un ROAS elevato

Prima bisogna chiedersi:

  • quanto inventory abbiamo?

  • quali date stiamo vendendo?

  • qual è il marginal ROAS?

  • qual è il contribution?

  • quanto è incrementale la domanda?

Solo dopo si può decidere.

Marketing e revenue management devono lavorare insieme

Una campagna non dovrebbe essere attivata senza conoscere:

  • forecast;

  • occupancy;

  • pickup;

  • ADR;

  • need dates.

Altrimenti marketing rischia di comprare domanda che il revenue management non necessita.

Need Dates

Il budget dovrebbe essere concentrato soprattutto dove esiste un vero gap di domanda.

Non sulle date che stanno già performando.

Questo migliora l’incrementalità.

Il ROAS dovrebbe essere letto per stay date

Non soltanto per booking date.

Perché la domanda commerciale vera è:

quali date di soggiorno stiamo aiutando?

Un report che ignora questo aspetto può portare a decisioni errate.

ROAS e segmentazione

Anche il tipo di cliente conta.

Una campagna può attirare:

  • clienti price-sensitive;

  • one-shot customers;

  • alta cancellation.

Un’altra può attirare:

  • premium;

  • repeat;

  • high ancillary spend.

Stesso ROAS.

Valore molto diverso.

ROAS e ancillary revenue

La revenue attribuita alla camera può sottostimare il valore di alcuni clienti.

Se un segmento acquista:

  • restaurant;

  • parking;

  • spa;

  • transfer;

il contribution complessivo può essere maggiore.

Serve quindi una visione di Total Revenue.

Quando una campagna può distruggere margine

I principali casi sono:

  1. domanda non incrementale;

  2. sconto troppo alto;

  3. costi di acquisizione elevati;

  4. inventory già in compressione;

  5. clienti con basso contribution;

  6. eccessiva cannibalizzazione del direct organico;

  7. marginal ROI negativo.

Il caso della cannibalizzazione organica

Se una campagna branded intercetta clienti che sarebbero entrati tramite SEO o direct, parte della revenue attribuita non è nuova.

Il marketing può quindi apparire più performante di quanto sia realmente.

Cannibalizzazione OTA vs cannibalizzazione direct

Non tutta la cannibalizzazione è negativa.

Se Google Ads intercetta un cliente che avrebbe prenotato su OTA, può generare valore attraverso commission saving.

Se intercetta un cliente che avrebbe prenotato direttamente senza advertising, il beneficio può essere molto inferiore.

Serve capire il canale alternativo.

Incrementality testing

Dove possibile, l’hotel dovrebbe sperimentare:

  • periodi di controllo;

  • mercati test;

  • variazioni di budget;

  • holdout.

L’obiettivo è stimare quanto risultato è realmente causato dalla campagna.

Profit ROAS

Una possibile evoluzione è sostituire il semplice revenue ROAS con una metrica basata sul contribution.

Per esempio:

Contribution ROAS = Contribution attribuibile / Advertising Spend

È una lettura molto più vicina alla realtà economica.

Break-even ROAS

Ogni struttura dovrebbe conoscere il proprio ROAS minimo di pareggio.

Non esiste un valore universale.

Dipende da:

  • margine;

  • costi variabili;

  • sconti;

  • commissioni.

Esempio di Break-even ROAS

Se per ogni 100 euro di revenue restano 40 euro disponibili prima dell’advertising, spendere più di 40 euro per generare quei 100 euro porta il contribution verso zero.

Il ROAS di break-even dipende quindi dalla struttura economica dell’hotel.

Perché il target ROAS non dovrebbe essere deciso dall’agenzia da sola

Definire il ROAS obiettivo richiede dati che vanno oltre la piattaforma advertising.

Servono:

  • margin;

  • costi;

  • pricing;

  • distribution;

  • forecast.

Il target dovrebbe essere condiviso tra:

  • marketing;

  • revenue;

  • finance;

  • GM.

Il rischio di remunerare l’agenzia solo sulla spesa

Se il compenso del fornitore cresce quando aumenta il media spend, può esistere un disallineamento di incentivi.

Non significa che il modello sia necessariamente scorretto.

Significa che serve una governance indipendente.

La vera domanda per l’agenzia

Non:

“Quanto possiamo aumentare il budget?”

Ma:

“Qual è il livello di investimento che massimizza il contribution incrementale?”

Questa è una domanda da advisor.

Il Monthly Marketing Profitability Review

Una review mensile dovrebbe includere:

  1. Advertising Spend;

  2. Attributed Revenue;

  3. Estimated Incremental Revenue;

  4. CAC;

  5. Contribution;

  6. Contribution ROAS;

  7. marginal performance;

  8. decisioni.

Le decisioni possibili

Ogni campagna dovrebbe finire in una delle seguenti categorie:

  • Scale;

  • Maintain;

  • Optimize;

  • Reduce;

  • Stop.

Ma la classificazione dovrebbe dipendere dal profitto.

Non solo dal ROAS.

Una Campaign Profitability Matrix


 Contribution Alto Contribution Basso
ROAS Alto Scale / Protect Investigate
ROAS Basso Strategic / Optimize Stop

La parte più interessante è proprio quella in cui ROAS e contribution raccontano storie diverse.

ROAS alto, contribution basso

Possibili cause:

  • sconti;

  • cannibalizzazione;

  • branded;

  • costi variabili elevati.

ROAS basso, contribution alto

Possibili cause:

  • ADR elevato;

  • clienti premium;

  • basso costo operativo;

  • lifetime value alto.

Questa campagna potrebbe meritare più attenzione di quanto suggerisca il ROAS.

Marketing e governance alberghiera

Per passare dal ROAS alla profittabilità serve una governance che integri:

  • marketing;

  • revenue;

  • finance;

  • sales;

  • direzione.

È una logica coerente con i modelli di gestione e accountability approfonditi su hotelmanagementgroup.it.

ROAS e valore dell’asset

Per una proprietà o un investitore, un hotel capace di generare domanda con:

  • CAC controllato;

  • forte incrementalità;

  • contribution elevato;

  • bassa dipendenza da promozioni;

possiede una macchina commerciale qualitativamente migliore.

Questo è rilevante anche nelle logiche di investimento e valutazione approfondite su investimentialberghieri.it e investhotel.it.

Le dieci domande che la proprietà dovrebbe fare davanti a un ROAS elevato

1. Quanta di questa revenue è realmente incrementale?

2. Quanto è branded?

3. Quali sconti sono stati applicati?

4. Qual è il CAC?

5. Qual è il Net ADR?

6. Quanto contribution resta?

7. Quali date di soggiorno abbiamo venduto?

8. Quelle camere sarebbero state vendute comunque?

9. Il prossimo euro investito ha lo stesso rendimento?

10. Quanto profitto ha generato realmente la campagna?

Se il report non risponde a queste domande, il ROAS da solo è insufficiente.

Il framework: Attribute, Increment, Contribute, Profit

Una campagna dovrebbe essere letta in quattro passaggi.

1. Attribute

Quanta revenue viene attribuita?

2. Increment

Quanta è realmente nuova?

3. Contribute

Quanto rimane dopo i costi variabili?

4. Profit

Quanto valore economico è stato creato?

Questo è il percorso che porta dal marketing operativo al marketing finanziario.

Il ROAS non deve scomparire

Deve semplicemente essere rimesso al proprio posto.

È un KPI operativo utile.

Ma non è il risultato finale.

Il risultato finale è la capacità del marketing di generare:

  • domanda incrementale;

  • contribution;

  • profitto;

  • valore cliente.

Un hotel che ottimizza esclusivamente il ROAS rischia di ottimizzare la metrica sbagliata.

La campagna migliore non è quella con il ROAS più alto

È quella che produce il miglior equilibrio tra:

  • incrementalità;

  • CAC;

  • Net Revenue;

  • Contribution Margin;

  • Customer Lifetime Value.

In altre parole:

non bisogna massimizzare la revenue attribuita.

Bisogna massimizzare il valore economico creato.

Vuoi capire se le campagne marketing del tuo hotel stanno realmente producendo profitto?

Hotel Marketing Lab supporta proprietà, direzioni e operatori alberghieri nella revisione economica delle campagne, dei budget media e dei modelli di attribuzione.

L’obiettivo è verificare:

  • quanto della revenue è realmente incrementale;

  • quali campagne stanno cannibalizzando domanda esistente;

  • il CAC reale;

  • il Contribution Margin;

  • il ROAS di break-even;

  • dove riallocare il budget per massimizzare il ritorno.

Per richiedere un confronto preliminare:

info@hotelmarketinglab.it