Nel mercato dell’ospitalità contemporanea, l’illusione di poter riempire un hotel affidandosi a un unico canale di vendita è uno dei modi più rapidi per erodere i margini, perdere potere contrattuale e aumentare il rischio commerciale dell’azienda.

Un albergo eccessivamente dipendente dalle OTA può generare un fatturato apparentemente soddisfacente, ma lasciare sul terreno una quota rilevante dei ricavi sotto forma di commissioni. Allo stesso modo, una strategia di disintermediazione estrema, basata sull’idea di eliminare completamente Booking.com, Expedia e gli altri intermediari, rischia di rendere la struttura invisibile nei mercati internazionali e nei segmenti di domanda che non conoscono ancora il brand.

La soluzione non consiste quindi nello scegliere un unico canale, ma nel costruire una strategia di distribuzione alberghiera equilibrata, capace di combinare:

• redditività del sito ufficiale;

• capacità di acquisizione delle OTA;

• domanda business generata dai GDS;

• stabilità degli accordi corporate;

• volumi anticipati dei tour operator;

• flessibilità del revenue management.

Questo equilibrio viene definito channel mix e rappresenta uno degli elementi più importanti per aumentare il profitto netto per camera, ridurre la dipendenza dagli intermediari e proteggere il valore economico dell’hotel.

Che cos’è il channel mix di un hotel

Il channel mix è la distribuzione percentuale delle prenotazioni e dei ricavi generati dai diversi canali commerciali dell’albergo.

Un hotel potrebbe, per esempio, registrare il seguente mix:

• 30% prenotazioni dirette;

• 35% OTA;

• 15% corporate;

• 10% GDS;

• 10% tour operator e agenzie.

Questa suddivisione, tuttavia, non deve essere analizzata soltanto in termini di fatturato lordo.

Due canali capaci di generare lo stesso volume di ricavi possono produrre margini completamente differenti a causa di:

• commissioni;

• costi pubblicitari;

• fee del booking engine;

• costi di transazione;

• sconti commerciali;

• programmi fedeltà;

• override;

• costi di connettività;

• cancellazioni;

• tempi di pagamento;

• costi amministrativi.

La distribuzione deve quindi essere gestita secondo una logica di Profit Management, valutando il ricavo netto e non soltanto il numero di camere vendute.

I cinque pilastri della distribuzione alberghiera

Per costruire una rete distributiva solida è necessario comprendere il ruolo, i costi e gli obiettivi di ciascun canale.

1. Canale diretto: sito ufficiale, telefono, email e walk-in

Il canale diretto comprende tutte le prenotazioni effettuate senza l’intermediazione commerciale di OTA, agenzie o tour operator.

Le principali fonti dirette sono:

• sito web ufficiale;

• booking engine;

• telefono;

• email;

• WhatsApp;

• social network;

• Google Business Profile;

• metasearch;

• clienti abituali;

• richieste generate dal CRM.

Il canale diretto viene spesso definito “senza commissioni”, ma questa espressione può essere fuorviante. Anche la vendita diretta presenta costi di acquisizione:

• campagne Google Ads e Meta Ads;

• commissioni del booking engine;

• costi del sito;

• investimenti SEO;

• costi del CRM;

• commissioni delle carte di credito;

• eventuali costi dei metasearch;

• personale dedicato alle prenotazioni.

Nonostante questi costi, il diretto rappresenta generalmente il canale con il maggiore potenziale di marginalità e consente all’hotel di mantenere il controllo della relazione con il cliente.

Vantaggi del canale diretto

• Maggiore ricavo netto per prenotazione.

• Controllo dell’esperienza di acquisto.

• Possibilità di proporre upgrade e servizi aggiuntivi.

• Accesso diretto ai dati del cliente.

• Maggiore capacità di fidelizzazione.

• Riduzione della dipendenza dagli intermediari.

• Migliore comunicazione prima, durante e dopo il soggiorno.

Obiettivo strategico

Aumentare il Net RevPAR, cioè il ricavo per camera disponibile al netto dei costi di distribuzione e acquisizione.

La vendita diretta non deve però essere perseguita attraverso una riduzione indiscriminata delle tariffe. Il sito ufficiale deve competere attraverso valore, flessibilità e vantaggi esclusivi:

• condizioni di cancellazione migliori;

• upgrade soggetto a disponibilità;

• parcheggio incluso;

• late check-out;

• welcome drink;

• pacchetti;

• servizi accessori;

• assistenza diretta.

Il compito del sito non è semplicemente essere “più economico”, ma risultare più conveniente e più affidabile.

2. OTA: Booking.com, Expedia, Agoda e altri portali

Le Online Travel Agencies rappresentano una vetrina internazionale difficilmente replicabile da una singola struttura alberghiera.

Grazie agli ingenti investimenti pubblicitari e alla notorietà dei rispettivi brand, le OTA permettono agli hotel di raggiungere clienti provenienti da mercati geografici che sarebbero costosi o complessi da intercettare direttamente.

Vantaggi delle OTA

• Elevata visibilità internazionale.

• Accesso immediato a nuovi mercati.

• Capacità di generare domanda nel breve periodo.

• Fiducia percepita dal cliente.

• Semplificazione del processo di prenotazione.

• Supporto commerciale nei periodi di bassa occupazione.

• Possibile effetto vetrina sul sito ufficiale.

Criticità delle OTA

• Commissioni elevate.

• Partecipazione a programmi promozionali e sconti.

• Riduzione del controllo sui dati del cliente.

• Dipendenza da algoritmi e ranking.

• Pressione sulla parity rate.

• Rischio di cannibalizzazione del canale diretto.

• Maggiore costo di acquisizione.

Il problema non è utilizzare le OTA. Il vero errore consiste nel lasciarle crescere senza limiti, fino a trasformarle nel principale proprietario della domanda dell’hotel.

Obiettivo strategico

Utilizzare le OTA per acquisire visibilità, nuovi clienti e domanda incrementale, evitando che diventino il canale dominante per i clienti già fidelizzati o per le ricerche legate direttamente al nome della struttura.

Una strategia evoluta prevede di trasformare il cliente acquisito tramite OTA in un futuro cliente diretto, naturalmente nel rispetto delle regole contrattuali e della normativa sulla protezione dei dati.

3. GDS: Sabre, Amadeus e Travelport

I Global Distribution Systems collegano gli hotel con agenzie di viaggio, travel management company e operatori specializzati nella gestione dei viaggi aziendali.

Pur essendo meno visibili al consumatore finale, i GDS continuano ad avere un ruolo rilevante nella distribuzione business internazionale.

Attraverso questi sistemi, un hotel può entrare nei programmi utilizzati da:

• multinazionali;

• società di consulenza;

• compagnie aeree;

• organizzatori di eventi;

• agenzie corporate;

• travel planner;

• consorzi internazionali.

Vantaggi dei GDS

• Accesso alla domanda corporate internazionale.

• Prenotazioni con maggiore anticipo.

• Potenziale ADR superiore.

• Clientela business con elevata capacità di spesa.

• Possibilità di generare soggiorni ripetuti.

• Minore dipendenza dalla domanda leisure.

Criticità dei GDS

• Costi di connessione e transazione.

• Commissioni alle agenzie.

• Eventuali fee consortili.

• Necessità di mantenere contenuti e tariffe aggiornati.

• Maggiore complessità contrattuale.

• Necessità di una strategia commerciale dedicata.

Obiettivo strategico

Penetrare il segmento business ad alto valore, soprattutto nei giorni feriali e nei periodi nei quali la domanda leisure è più debole.

Il GDS non deve essere considerato un semplice canale tecnologico. Per produrre risultati richiede attività di vendita, negoziazione e posizionamento presso aziende, agenzie e consorzi.

4. Corporate: accordi diretti con aziende e organizzazioni

Il segmento corporate è composto dalle prenotazioni generate da aziende, enti, studi professionali, università, ospedali, centri di formazione, organizzatori di eventi e realtà produttive presenti nella destinazione.

Gli accordi possono prevedere:

• tariffe fisse;

• tariffe dinamiche scontate;

• Last Room Availability;

• Non Last Room Availability;

• contingenti;

• condizioni di pagamento dedicate;

• servizi inclusi;

• cancellazioni agevolate.

La tariffa corporate locale viene spesso indicata come LCR – Local Corporate Rate.

Vantaggi del corporate

• Flussi ricorrenti.

• Maggiore stabilità nei giorni feriali.

• Possibilità di sviluppare relazioni pluriennali.

• Minore dipendenza dalla domanda occasionale.

• Costi di acquisizione potenzialmente contenuti.

• Opportunità di vendere meeting, ristorazione e servizi aggiuntivi.

Criticità del corporate

• Tariffe negoziate potenzialmente troppo basse.

• Richiesta di disponibilità nei periodi di alta domanda.

• Tempi di pagamento più lunghi.

• Necessità di attività commerciale continuativa.

• Rischio di concedere condizioni non proporzionate ai volumi prodotti.

Obiettivo strategico

Stabilizzare l’occupazione nei giorni e nei periodi più deboli senza compromettere la possibilità di vendere a tariffe superiori durante i picchi di domanda.

Per questo motivo, ogni accordo deve essere sottoposto a una verifica periodica della produzione reale.

Un’azienda che richiede sconti elevati ma genera poche prenotazioni non è necessariamente un buon cliente corporate.

5. Tour operator, wholesaler e agenzie di viaggio

Tour operator e wholesaler acquistano o distribuiscono camere a condizioni nette, applicando successivamente il proprio margine commerciale.

I principali modelli contrattuali includono:

• allotment;

• release;

• free sale;

• vuoto per pieno;

• tariffe nette;

• commissioni;

• pacchetti;

• contratti stagionali;

• gruppi;

• serie.

Questi operatori possono risultare particolarmente importanti per:

• resort;

• hotel stagionali;

• strutture leisure;

• destinazioni internazionali;

• gruppi;

• mercati long haul;

• periodi con domanda debole.

Vantaggi dei tour operator

• Prenotazioni con largo anticipo.

• Possibilità di costruire una base di occupazione.

• Accesso a mercati internazionali specifici.

• Riduzione del rischio nei periodi di bassa domanda.

• Generazione di gruppi e soggiorni prolungati.

Criticità dei tour operator

• Tariffe nette basse.

• Margini ridotti.

• Rischio di rivendita incontrollata.

• Possibili problemi di disparità tariffaria.

• Elevata rigidità contrattuale.

• Release troppo lunghi.

• Penalizzazioni insufficienti per mancata produzione.

• Rischio di dipendenza da pochi operatori.

Obiettivo strategico

Creare una base di occupazione anticipata sulla quale applicare successivamente il dynamic pricing, senza vendere troppo inventario a tariffe basse nei periodi in cui la domanda potrebbe sostenere prezzi più elevati.

Confronto tra i principali canali distributivi

Canale	Potenziale volume	Marginalità	Anticipo medio	Controllo sul cliente	Obiettivo principale
Sito ufficiale	Medio-alto	Alta	Variabile	Alto	Profitto e fidelizzazione
OTA	Alto	Medio-bassa	Breve-medio	Basso	Visibilità e acquisizione
GDS	Medio	Media	Medio	Medio	Business internazionale
Corporate	Medio	Medio-alta	Medio	Alto	Stabilità feriale
Tour operator	Medio-alto	Bassa-media	Alto	Basso	Base occupazionale
Telefono ed email	Medio	Alta	Variabile	Alto	Conversione e relazione
Metasearch	Medio	Variabile	Breve	Alto	Prenotazioni dirette

Il canale migliore non è necessariamente quello con la commissione più bassa. È quello che, in uno specifico periodo e per uno specifico segmento, genera il miglior rapporto tra:

• ricavo netto;

• occupazione incrementale;

• durata del soggiorno;

• anticipo;

• rischio di cancellazione;

• costi operativi;

• valore futuro del cliente.

Come calcolare il ricavo netto di ciascun canale

Per confrontare correttamente i canali è necessario superare il semplice fatturato lordo.

Una formula operativa può essere:

Ricavo netto del canale = ricavo lordo – commissioni – costi pubblicitari – fee tecnologiche – costi di pagamento – sconti – costi commerciali direttamente attribuibili

Esempio:

Una prenotazione OTA da 1.000 euro con una commissione del 18% non produce 1.000 euro di ricavo netto.

Il calcolo iniziale diventa:

• Ricavo lordo: 1.000 euro.

• Commissione OTA: 180 euro.

• Costi transazionali e altri costi: 20 euro.

• Ricavo netto distributivo: 800 euro.

Una prenotazione diretta da 950 euro potrebbe invece avere:

• Ricavo lordo: 950 euro.

• Costo pubblicitario attribuito: 50 euro.

• Booking engine e pagamento: 25 euro.

• Ricavo netto distributivo: 875 euro.

In questo caso, la prenotazione diretta presenta una tariffa lorda inferiore, ma lascia un margine distributivo superiore.

È questa la logica che deve guidare le decisioni.

Dal RevPAR al Net RevPAR

Il RevPAR tradizionale misura il ricavo camere per camera disponibile:

RevPAR = ricavi camere ÷ camere disponibili

Questo indicatore, tuttavia, non considera i costi di distribuzione.

Per valutare la reale efficienza del channel mix è necessario affiancargli il Net RevPAR:

Net RevPAR = ricavi camere al netto dei costi di distribuzione ÷ camere disponibili

Due hotel con lo stesso RevPAR possono avere profitti molto differenti.

Un hotel con una quota elevata di prenotazioni dirette potrebbe generare un Net RevPAR significativamente superiore rispetto a una struttura che produce lo stesso fatturato attraverso canali ad alta commissione.

Non esiste un channel mix ideale valido per tutti

Il mix ottimale dipende da numerosi fattori:

• destinazione;

• categoria;

• dimensione;

• stagionalità;

• notorietà del brand;

• reputazione online;

• domanda business;

• domanda leisure;

• mercati geografici;

• numero di camere;

• presenza di sale meeting;

• capacità commerciale;

• livello di digitalizzazione;

• posizionamento tariffario.

Un business hotel di Milano, Roma o Francoforte potrebbe avere una forte componente corporate e GDS.

Un resort balneare potrebbe dipendere maggiormente da:

• prenotazioni dirette;

• tour operator;

• OTA;

• agenzie;

• gruppi leisure.

Un boutique hotel con un brand forte potrebbe invece raggiungere percentuali elevate di vendita diretta grazie a:

• traffico organico;

• contenuti;

• reputazione;

• social network;

• CRM;

• clienti ricorrenti.

La domanda corretta non è quindi: “Qual è la percentuale ideale di OTA?”.

La domanda corretta è:

Quale combinazione di canali massimizza il margine dell’hotel, protegge l’occupazione e riduce il rischio commerciale in ogni periodo dell’anno?

Channel mix e valore dell’asset alberghiero

La distribuzione non influenza soltanto il conto economico operativo. Può incidere anche sulla qualità finanziaria e sul valore dell’azienda alberghiera.

Un hotel fortemente dipendente da un unico intermediario presenta un rischio maggiore perché:

• subisce variazioni commissionali;

• dipende da algoritmi esterni;

• possiede meno dati sui clienti;

• ha minore capacità di generare domanda autonoma;

• presenta minore forza negoziale;

• può subire improvvisi cali di visibilità.

Come evidenziato nelle analisi dedicate agli investimenti su InvestimentiAlberghieri.it e alle operazioni di sviluppo su Investhotel.it, la diversificazione dei ricavi e l’indipendenza commerciale contribuiscono a determinare la qualità prospettica dei flussi di cassa.

Un hotel capace di generare domanda diretta, corporate e ricorrente può risultare più resiliente e più interessante per:

• investitori;

• banche;

• fondi;

• operatori;

• potenziali acquirenti;

• gestori alberghieri.

Il channel mix deve quindi essere analizzato anche durante:

• due diligence;

• valutazioni alberghiere;

• acquisizioni;

• rifinanziamenti;

• piani industriali;

• operazioni di turnaround.

Dal Revenue Management al Profit Management

Il revenue management tradizionale tende a concentrarsi su:

• occupazione;

• ADR;

• RevPAR;

• pickup;

• booking pace;

• domanda;

• prezzo.

Questi indicatori restano fondamentali, ma non sono sufficienti.

Come approfondito nelle analisi economiche e manageriali pubblicate su RobertoNecci.it, la gestione alberghiera deve evolvere verso il Profit Management.

Ogni prenotazione deve essere valutata considerando:

• costo di acquisizione;

• margine netto;

• probabilità di cancellazione;

• durata del soggiorno;

• giorno della settimana;

• spesa extra;

• costo operativo;

• possibilità di ritorno;

• valore del cliente nel tempo.

Una prenotazione corporate a tariffa inferiore può risultare più profittevole di una prenotazione OTA se:

• genera soggiorni ripetuti;

• presenta cancellazioni ridotte;

• arriva nei giorni di bassa domanda;

• produce ristorazione e meeting;

• ha un costo di acquisizione contenuto.

Allo stesso modo, una prenotazione OTA può essere perfettamente profittevole se genera occupazione incrementale in una data che altrimenti sarebbe rimasta invenduta.

L’obiettivo non è eliminare i canali costosi, ma utilizzarli solo quando generano valore incrementale.

Come costruire una strategia di distribuzione in sette passaggi

1. Mappare tutte le fonti di prenotazione

L’hotel deve classificare correttamente ogni prenotazione per:

• canale;

• sottocanale;

• segmento;

• mercato;

• tariffa;

• codice promozionale;

• azienda;

• agenzia;

• origine geografica.

Senza una segmentazione corretta, il channel mix non può essere realmente misurato.

2. Attribuire tutti i costi

Per ogni canale devono essere rilevati:

• commissioni;

• costi pubblicitari;

• fee;

• transazioni;

• incentivi;

• override;

• sconti;

• costi di rappresentanza;

• costi commerciali.

Il costo deve essere calcolato sia in valore assoluto sia in percentuale sul fatturato prodotto.

3. Analizzare la produzione per giorno e periodo

Un canale può essere utile in bassa stagione e dannoso durante un evento ad alta domanda.

La produzione deve essere analizzata per:

• mese;

• giorno della settimana;

• periodo;

• festività;

• evento;

• tipologia di camera;

• anticipo;

• durata del soggiorno.

4. Definire il ruolo di ogni canale

Ogni canale deve avere una funzione precisa.

Per esempio:

• OTA per acquisire domanda internazionale;

• sito per convertire utenti già interessati;

• corporate per sostenere i giorni feriali;

• tour operator per creare base nei periodi deboli;

• GDS per intercettare business internazionale;

• CRM per generare ritorni e prenotazioni ripetute.

5. Stabilire soglie e limiti

È opportuno definire:

• quota massima di inventario per canale;

• tariffe minime;

• periodi di chiusura;

• restrizioni;

• allotment;

• release;

• durata minima del soggiorno;

• condizioni di cancellazione;

• budget di acquisizione.

6. Controllare la redditività

Il mix deve essere verificato almeno mensilmente attraverso un report che confronti:

• ricavi;

• room night;

• ADR;

• commissioni;

• costo di acquisizione;

• cancellazioni;

• Net ADR;

• Net RevPAR;

• marginalità;

• produzione incrementale.

7. Correggere continuamente la strategia

Il channel mix non deve essere definito una volta all’anno e poi dimenticato.

Deve cambiare in base a:

• domanda;

• pickup;

• pressione competitiva;

• eventi;

• stagionalità;

• nuovi voli;

• andamento economico;

• mercati emergenti;

• variazioni commissionali;

• performance delle campagne.

I KPI da monitorare

Una strategia di distribuzione evoluta dovrebbe includere almeno questi indicatori.

Channel Contribution

Percentuale di ricavi o room night generata da ciascun canale.

Cost of Acquisition

Costo di acquisizione = costi del canale ÷ ricavi prodotti dal canale × 100

Net ADR

Tariffa media al netto dei costi distributivi.

Net RevPAR

Ricavo netto camere per camera disponibile.

Cancellation Rate

Percentuale di prenotazioni cancellate per canale.

Average Length of Stay

Durata media del soggiorno per canale e segmento.

Lead Time

Anticipo medio di prenotazione.

Repeat Guest Rate

Percentuale di clienti che tornano a prenotare.

Direct Conversion Rate

Percentuale di visitatori del sito che completa una prenotazione.

Customer Lifetime Value

Valore complessivo prodotto da un cliente durante l’intera relazione con l’hotel.

Gli errori più comuni

Dipendere eccessivamente da una sola OTA

Espone l’hotel a cambiamenti commissionali, perdita di visibilità e riduzione del potere negoziale.

Considerare il canale diretto completamente gratuito

Anche il diretto richiede investimenti, misurazione e capacità di conversione.

Firmare contratti tour operator senza protezioni

Allotment e tariffe nette devono essere coerenti con domanda, release e stagionalità.

Concedere tariffe corporate senza produzione minima

Ogni accordo deve essere rivalutato sulla base delle room night effettivamente generate.

Valutare soltanto il fatturato lordo

Il fatturato non misura la redditività del canale.

Lasciare aperti tutti i canali in ogni momento

Nei periodi di alta domanda occorre privilegiare i canali più profittevoli.

Non investire nella fidelizzazione

Un cliente acquisito a caro prezzo deve essere trasformato in un cliente ricorrente.

Confondere occupazione e profitto

Riempire l’hotel non significa necessariamente generare margine.

Tecnologia necessaria: PMS, channel manager, booking engine e CRM

Una strategia di distribuzione articolata richiede un ecosistema tecnologico integrato.

Gli strumenti principali sono:

• PMS;

• channel manager;

• booking engine;

• RMS;

• CRM;

• sistemi di business intelligence;

• strumenti di web analytics;

• piattaforme di advertising;

• sistemi di pagamento;

• GDS connectivity.

Il channel manager deve sincronizzare in tempo reale:

• disponibilità;

• tariffe;

• restrizioni;

• inventario;

• prenotazioni.

L’integrazione riduce il rischio di:

• overbooking;

• errori tariffari;

• disparità;

• mancata chiusura dei canali;

• ritardi operativi;

• dati frammentati.

La tecnologia, tuttavia, non sostituisce la strategia.

Un channel manager può distribuire automaticamente le tariffe, ma non può decidere autonomamente quale mercato sviluppare, quale contratto corporate negoziare o quale tour operator eliminare.

Le competenze umane necessarie

La distribuzione moderna richiede professionisti capaci di integrare:

• revenue management;

• e-commerce;

• digital marketing;

• vendite corporate;

• negoziazione;

• analisi dati;

• controllo di gestione;

• conoscenza dei mercati internazionali.

Il direttore commerciale o il revenue manager deve comprendere non soltanto come vendere più camere, ma come venderle con il migliore margine possibile.

Quando la struttura non dispone internamente di competenze adeguate, la ricerca di figure specializzate attraverso società di executive search verticali come Vertex Executive Search può consentire di inserire manager capaci di governare distribuzione, pricing e sviluppo commerciale.

L’esperienza operativa maturata nella gestione alberghiera, come quella sviluppata nel tempo da realtà quali Necci Hotels, conferma che la redditività non dipende da un singolo strumento, ma dalla capacità di integrare persone, processi, tecnologia e controllo economico.

Quando affidarsi a un advisor esterno

Un intervento professionale può essere necessario quando:

• le commissioni stanno crescendo;

• il sito ufficiale converte poco;

• le OTA rappresentano una quota eccessiva;

• i contratti corporate non vengono controllati;

• i tour operator rivendono a tariffe inferiori;

• il GDS non produce;

• il booking engine non è tracciato;

• PMS e channel manager non comunicano;

• non esiste un report del costo di acquisizione;

• il revenue management è scollegato dal controllo di gestione.

Attraverso un audit distributivo è possibile analizzare:

• composizione del fatturato;

• marginalità per canale;

• dipendenza commerciale;

• costi di acquisizione;

• posizionamento tariffario;

• contratti in essere;

• performance del sito;

• configurazione tecnologica;

• potenziale di disintermediazione;

• opportunità corporate e B2B.

Per interventi più ampi di temporary management, riorganizzazione commerciale e controllo delle performance, è possibile approfondire i servizi di Hotel Management Group.

Conclusioni

La strategia di distribuzione di un hotel non può essere ridotta alla scelta tra prenotazioni dirette e OTA.

Il vero obiettivo è costruire un portafoglio di canali capace di:

• produrre domanda;

• sostenere l’occupazione;

• proteggere il prezzo;

• migliorare la marginalità;

• ridurre la dipendenza;

• valorizzare i dati dei clienti;

• stabilizzare i flussi di cassa;

• aumentare il valore dell’azienda.

Le OTA possono essere preziose per acquisire nuovi clienti. Il sito ufficiale è fondamentale per la marginalità. I GDS aprono il mercato business internazionale. Gli accordi corporate stabilizzano i giorni feriali. I tour operator possono creare una base di occupazione.

Il risultato dipende dalla capacità di utilizzare ogni canale nel momento corretto, al prezzo corretto e con un costo sostenibile.

Una buona distribuzione non riempie semplicemente l’hotel.

Riempie l’hotel con le prenotazioni più profittevoli.

---

Ristruttura la distribuzione del tuo hotel

Affidarsi passivamente alle OTA e accettare commissioni, sconti e programmi promozionali senza misurarne la reale redditività significa rinunciare a una parte rilevante del margine operativo.

Ogni prenotazione non tracciata, ogni contratto non verificato e ogni cliente che non viene fidelizzato rappresentano una perdita di valore.

Hotel Marketing Lab analizza il tuo channel mix, misura i costi reali di acquisizione e costruisce una strategia integrata tra sito ufficiale, OTA, GDS, corporate, metasearch e operatori B2B.

Smetti di lavorare per gli intermediari

Non devi eliminare le OTA.

Devi impedire che siano le OTA a decidere il futuro economico del tuo hotel.

👉 Accedi a HotelMarketingLab.it e richiedi un audit completo della tua distribuzione.

✉️ Scrivi a info@hotelmarketinglab.it per analizzare immediatamente:

• dipendenza dalle OTA;

• marginalità per canale;

• costo di acquisizione;

• performance del sito ufficiale;

• potenziale corporate;

• redditività dei contratti B2B;

• opportunità di disintermediazione.

Ogni giorno senza una strategia distributiva significa lasciare margini, dati e clienti nelle mani degli intermediari.

---

FAQ 

Quali sono i principali canali di distribuzione di un hotel?

I principali canali sono il sito ufficiale, le OTA, i GDS, gli accordi corporate, i tour operator, le agenzie di viaggio, i metasearch e le prenotazioni telefoniche o via email.

Qual è il channel mix ideale per un hotel?

Non esiste una percentuale valida per tutte le strutture. Il mix dipende da destinazione, stagionalità, categoria, segmenti di domanda, reputazione, capacità commerciale e costi di acquisizione.

Le prenotazioni dirette sono sempre più convenienti delle OTA?

Non necessariamente. Anche il canale diretto presenta costi pubblicitari, tecnologici e transazionali. La convenienza deve essere valutata confrontando il ricavo netto generato da ciascun canale.

Come si calcola il costo di acquisizione di un canale?

Si dividono i costi direttamente attribuibili al canale per i ricavi prodotti, moltiplicando il risultato per cento.

Che differenza c’è tra RevPAR e Net RevPAR?

Il RevPAR misura il ricavo camere per camera disponibile. Il Net RevPAR considera il ricavo al netto dei costi di distribuzione e permette di valutare meglio la reale redditività.

Conviene eliminare completamente le OTA?

Generalmente no. Le OTA possono generare visibilità e domanda incrementale. Devono però essere governate e integrate con una strategia di vendita diretta e diversificazione commerciale.

A cosa servono i GDS per un hotel?

I GDS collegano l’hotel alle agenzie di viaggio e alle travel management company, facilitando l’accesso alla domanda business e corporate internazionale.

Come si aumenta la quota di prenotazioni dirette?

Attraverso un sito efficace, un booking engine performante, vantaggi esclusivi, campagne brand protection, SEO, metasearch, CRM, fidelizzazione e un corretto tracciamento delle conversioni.