Aumentare il numero delle prenotazioni non è l’unico modo per far crescere il fatturato di un hotel.

In molti casi, la crescita più redditizia nasce dalla capacità di generare maggiore valore economico dalle prenotazioni già acquisite.

Un ospite che ha scelto la struttura, comunicato i propri dati e confermato il soggiorno ha già superato la fase più costosa del processo commerciale: l’acquisizione.

Da quel momento l’hotel può proporgli, in maniera pertinente e non invasiva:

  • una camera di categoria superiore;

  • un early check-in;

  • un late check-out;

  • una cena;

  • un trattamento benessere;

  • un transfer;

  • un parcheggio;

  • un’esperienza sul territorio;

  • un servizio personalizzato.

È qui che entrano in gioco upselling e cross-selling in hotel.

Non si tratta semplicemente di vendere qualcosa in più. Si tratta di costruire un sistema commerciale capace di aumentare il ricavo per ospite, migliorare la marginalità e rendere il soggiorno più aderente alle esigenze del cliente.

Quando marketing, revenue management, booking engine, CRM, reception e operations lavorano insieme, ogni prenotazione può diventare più redditizia senza aumentare necessariamente il numero delle camere vendute.

Che cos’è l’upselling in hotel

L’upselling consiste nel proporre al cliente una versione superiore del prodotto o del servizio inizialmente scelto.

L’esempio più immediato è l’upgrade di camera.

Un cliente prenota una Camera Standard e l’hotel gli propone:

  • una Camera Superior;

  • una Deluxe;

  • una Camera Executive;

  • una Junior Suite;

  • una Suite;

  • una camera con balcone;

  • una camera con vista;

  • una sistemazione con benefit aggiuntivi.

L’upselling non deve essere presentato come una spesa supplementare, ma come un miglioramento concreto dell’esperienza.

La domanda che l’hotel deve porsi non è:

Come possiamo convincere il cliente a spendere di più?

La domanda corretta è:

Quale soluzione di maggiore valore possiamo offrire a questo specifico ospite?

Il successo dell’upselling dipende infatti dalla relazione tra tre elementi:

  1. il profilo del cliente;

  2. il motivo del soggiorno;

  3. il valore percepito dell’offerta.

Una coppia che festeggia un anniversario potrebbe apprezzare una Junior Suite con bottiglia di benvenuto e late check-out.

Un cliente business potrebbe preferire una Camera Executive con scrivania, check-in rapido, lavanderia e transfer.

Una famiglia potrebbe attribuire maggiore valore a una camera comunicante rispetto a un semplice upgrade estetico.

Che cos’è il cross-selling in hotel

Il cross-selling consiste nella proposta di prodotti o servizi complementari rispetto al soggiorno già acquistato.

L’obiettivo non è cambiare la camera prenotata, ma ampliare l’esperienza del cliente.

Tra i servizi più frequentemente utilizzati troviamo:

  • prima colazione;

  • ristorante;

  • room service;

  • SPA e trattamenti;

  • transfer aeroportuale;

  • parcheggio;

  • noleggio auto;

  • noleggio biciclette;

  • lavanderia;

  • escursioni;

  • visite guidate;

  • degustazioni;

  • cooking class;

  • attività sportive;

  • servizi per bambini;

  • pet service;

  • eventi ed esperienze locali.

Il cross-selling può generare ricavi sia attraverso servizi interni sia attraverso partnership con operatori esterni.

In quest’ultimo caso, l’hotel può percepire una commissione senza sostenere direttamente tutti i costi operativi del servizio.

Differenza tra upselling e cross-selling

La distinzione è semplice:

Upselling Cross-selling
Camera superiore Transfer aeroportuale
Passaggio da Standard a Suite Cena al ristorante
Camera con vista Trattamento SPA
Upgrade del trattamento Escursione guidata
Pacchetto Premium Parcheggio
Late check-out Premium Degustazione
Camera Executive Servizio lavanderia

Le due strategie non sono alternative.

Possono essere utilizzate contemporaneamente, purché le proposte rimangano coerenti, personalizzate e realmente utili per il cliente.

Perché upselling e cross-selling aumentano la redditività

Molti hotel cercano di aumentare il fatturato investendo quasi esclusivamente nell’acquisizione di nuove prenotazioni.

Questo approccio può richiedere:

  • maggiori budget pubblicitari;

  • più commissioni alle OTA;

  • maggiore pressione tariffaria;

  • incremento dei costi commerciali;

  • maggiore dipendenza dai portali.

Upselling e cross-selling lavorano invece su clienti già acquisiti.

Questo significa che l’hotel può aumentare il valore della prenotazione senza sostenere nuovamente l’intero costo di acquisizione.

Un esempio economico

Immaginiamo un hotel che registri ogni anno:

  • 3.000 prenotazioni;

  • ricavo medio per prenotazione di 180 euro.

Il fatturato generato è pari a:

3.000 × 180 euro = 540.000 euro

Se una strategia strutturata di upselling e cross-selling producesse un incremento medio di 30 euro per prenotazione, il ricavo aggiuntivo sarebbe:

3.000 × 30 euro = 90.000 euro

L’hotel avrebbe quindi aumentato il fatturato senza vendere una sola camera in più.

Il dato più importante, tuttavia, non è soltanto il ricavo aggiuntivo.

Occorre analizzare il margine generato da ogni servizio.

Fatturato e margine non sono la stessa cosa

Non tutti i servizi aggiuntivi hanno la stessa redditività.

Un hotel dovrebbe valutare ogni proposta sulla base di:

  • prezzo di vendita;

  • costo variabile;

  • commissioni;

  • costo del personale;

  • capacità disponibile;

  • impatto operativo;

  • margine di contribuzione.

Esempio di analisi della marginalità

Servizio Prezzo di vendita Costo variabile stimato Margine di contribuzione
Upgrade camera 50 € 10 € 40 €
Late check-out 40 € 8 € 32 €
Transfer esternalizzato 70 € 55 € 15 €
Cena per due persone 100 € 48 € 52 €
Trattamento SPA 90 € 35 € 55 €
Parcheggio 20 € 3 € 17 €

I valori sono esemplificativi e devono essere adattati alla struttura.

La strategia non dovrebbe privilegiare automaticamente il servizio con il prezzo più alto, ma quello con il miglior equilibrio tra:

  • marginalità;

  • facilità di vendita;

  • capacità operativa;

  • valore percepito dal cliente.

I KPI influenzati da upselling e cross-selling

Una strategia corretta deve essere misurata attraverso indicatori specifici.

ADR

L’ADR, Average Daily Rate, misura la tariffa media delle camere vendute.

Gli upgrade di camera possono aumentare direttamente l’ADR.

RevPAR

Il RevPAR misura il ricavo camere per camera disponibile.

L’upselling sulle categorie di camera può migliorarlo, soprattutto quando permette di vendere sistemazioni superiori a tariffe più elevate.

I ricavi di SPA, ristorante, transfer ed esperienze non aumentano invece direttamente il RevPAR, perché non sono ricavi camere.

TRevPAR

Il TRevPAR considera tutti i ricavi della struttura per camera disponibile:

  • camere;

  • ristorazione;

  • SPA;

  • meeting;

  • parcheggio;

  • servizi accessori.

È uno degli indicatori più utili per valutare l’impatto complessivo del cross-selling.

GOPPAR

Il GOPPAR misura il risultato operativo lordo per camera disponibile.

È fondamentale perché consente di verificare se la crescita dei ricavi produce anche un reale incremento della redditività.

Revenue per Guest

Misura il ricavo medio generato da ogni ospite.

È uno dei KPI principali per valutare l’efficacia di upselling e cross-selling.

Ancillary Revenue per Occupied Room

Indica il ricavo accessorio medio prodotto per ogni camera occupata.

Può comprendere:

  • ristorazione;

  • SPA;

  • transfer;

  • parcheggio;

  • esperienze;

  • late check-out;

  • altri extra.

Conversion Rate delle offerte

Misura la percentuale di offerte accettate rispetto a quelle inviate o proposte.

Formula:

Offerte accettate ÷ offerte presentate × 100

Valore medio dell’upselling

Indica il ricavo medio generato da ogni offerta accettata.

Margine medio per servizio

Permette di distinguere le vendite che producono fatturato da quelle che producono effettivamente profitto.

Customer Lifetime Value

Un cliente soddisfatto, riconosciuto e accompagnato lungo il soggiorno ha maggiori probabilità di:

  • tornare;

  • prenotare direttamente;

  • acquistare nuovamente servizi;

  • consigliare la struttura.

Quando proporre upselling e cross-selling

Limitare l’upselling al momento del check-in significa perdere numerose opportunità.

Le proposte devono essere distribuite lungo l’intero customer journey.

1. Prima della prenotazione

Il sito ufficiale deve rendere immediatamente comprensibili le differenze tra le categorie di camera.

Occorrono:

  • fotografie professionali;

  • descrizioni chiare;

  • confronto tra servizi inclusi;

  • evidenza dei benefit;

  • differenza di prezzo ben visibile;

  • motivazioni concrete per scegliere la categoria superiore.

Non basta scrivere “Camera Deluxe”.

Bisogna spiegare perché quella camera è migliore:

  • maggiore metratura;

  • vista;

  • balcone;

  • zona lavoro;

  • macchina per il caffè;

  • accesso alla SPA;

  • minibar incluso;

  • late check-out;

  • servizi esclusivi.

2. Durante la prenotazione

Il booking engine deve agire come uno strumento commerciale.

Può mostrare:

  • la camera selezionata;

  • la categoria immediatamente superiore;

  • la differenza di prezzo;

  • i vantaggi dell’upgrade;

  • servizi aggiuntivi acquistabili;

  • pacchetti;

  • extra pagabili online.

Una comunicazione come:

Passa alla Camera Executive con soli 25 euro in più a notte

è generalmente più comprensibile di una semplice esposizione di due tariffe prive di confronto.

3. Subito dopo la prenotazione

La conferma della prenotazione è un momento particolarmente efficace.

Il cliente ha già scelto l’hotel e può essere accompagnato nella costruzione del soggiorno.

La comunicazione può includere:

  • upgrade di camera;

  • transfer;

  • parcheggio;

  • prima colazione;

  • ristorante;

  • pacchetti romantici;

  • servizi per famiglie;

  • esperienze locali.

Le proposte non devono essere troppe.

È preferibile presentare poche opzioni pertinenti, ordinate in base al profilo del cliente.

4. Nei giorni precedenti l’arrivo

Le comunicazioni pre-stay possono essere programmate in base alla data di check-in.

Per esempio:

  • sette giorni prima: esperienze, SPA, ristorante e transfer;

  • tre giorni prima: early check-in, parcheggio e upgrade;

  • il giorno precedente: informazioni operative e ultimi servizi disponibili.

Ogni messaggio deve avere una funzione precisa.

Inviare continuamente le stesse offerte rischia di ridurre l’efficacia della comunicazione.

5. Al check-in

La reception può trasformarsi in un vero centro di profitto.

Il personale deve verificare:

  • disponibilità delle categorie superiori;

  • durata del soggiorno;

  • motivo del viaggio;

  • composizione del nucleo;

  • richieste precedenti;

  • servizi ancora acquistabili.

L’approccio deve essere consulenziale.

Una proposta efficace potrebbe essere:

Abbiamo ancora disponibile una Camera Executive con zona lavoro e late check-out incluso. Considerando che resterà tre notti per lavoro, potrebbe essere una soluzione più comoda.

È molto più efficace di:

Vuole fare un upgrade?

6. Durante il soggiorno

L’ospite può ricevere proposte attraverso:

  • WhatsApp;

  • applicazione dell’hotel;

  • QR code;

  • televisore in camera;

  • concierge digitale;

  • messaggistica CRM;

  • personale di front office;

  • room service.

Le offerte possono riguardare:

  • ristorante;

  • SPA;

  • eventi;

  • aperitivi;

  • attività locali;

  • lavanderia;

  • estensione del soggiorno;

  • late check-out.

La frequenza deve essere controllata. Una comunicazione eccessiva può essere percepita come invasiva.

7. Al check-out e dopo la partenza

L’attività commerciale non termina con il pagamento del conto.

L’hotel può proporre:

  • iscrizione al programma fedeltà;

  • prenotazione anticipata del soggiorno successivo;

  • codice riservato per il sito ufficiale;

  • voucher regalo;

  • pacchetto per una ricorrenza;

  • offerta dedicata ai clienti abituali.

L’obiettivo è trasformare un soggiorno occasionale in una relazione diretta.

La personalizzazione aumenta la conversione

La stessa offerta non può funzionare per tutti gli ospiti.

Una strategia efficace richiede segmentazione.

Coppie

Le proposte possono includere:

  • Junior Suite;

  • pacchetto romantico;

  • prosecco in camera;

  • cena;

  • massaggio di coppia;

  • late check-out;

  • esperienza privata;

  • degustazione.

Famiglie

Le famiglie attribuiscono valore soprattutto alla semplicità organizzativa.

Le offerte possono riguardare:

  • camere comunicanti;

  • letto aggiuntivo;

  • culla;

  • baby kit;

  • menu dedicato;

  • transfer con seggiolino;

  • attività per bambini;

  • late check-out;

  • biglietti per attrazioni.

Clienti business

Chi viaggia per lavoro ricerca efficienza e prevedibilità.

Le proposte più pertinenti possono essere:

  • Camera Executive;

  • early check-in;

  • late check-out;

  • lavanderia;

  • transfer;

  • parcheggio;

  • colazione anticipata;

  • sala riunioni;

  • stampa documenti;

  • tariffa corporate.

Clienti internazionali

Gli ospiti stranieri possono apprezzare:

  • transfer aeroportuale;

  • tour guidati;

  • esperienze gastronomiche;

  • concierge;

  • biglietti per attrazioni;

  • escursioni;

  • assistenza linguistica;

  • noleggio con conducente.

Ospiti abituali

Per i clienti ricorrenti l’hotel dovrebbe utilizzare lo storico per evitare proposte generiche.

Può offrire:

  • la tipologia di camera preferita;

  • gli stessi servizi già acquistati;

  • un benefit di riconoscimento;

  • un upgrade riservato;

  • una tariffa diretta;

  • un’esperienza personalizzata.

Il ruolo del CRM

Un CRM alberghiero consente di centralizzare informazioni commerciali utili, tra cui:

  • storico dei soggiorni;

  • categoria prenotata;

  • upgrade acquistati;

  • servizi utilizzati;

  • preferenze;

  • provenienza;

  • motivo del viaggio;

  • ricorrenze;

  • fascia di spesa;

  • canale di prenotazione;

  • interazioni precedenti.

Il dato, tuttavia, produce valore soltanto quando viene utilizzato.

Raccogliere informazioni senza costruire segmenti, automazioni e offerte differenziate non migliora automaticamente i risultati.

Il CRM deve permettere all’hotel di rispondere a domande concrete:

  • Quali ospiti acquistano più frequentemente un upgrade?

  • Quali segmenti utilizzano il ristorante?

  • Qual è il momento con il maggior tasso di conversione?

  • Quali offerte producono il margine più elevato?

  • Quali clienti tornano a prenotare direttamente?

Marketing automation: vendere senza moltiplicare il lavoro manuale

La marketing automation consente di attivare comunicazioni sulla base di eventi specifici.

Per esempio:

  • prenotazione confermata;

  • arrivo tra sette giorni;

  • soggiorno superiore a tre notti;

  • viaggio in coppia;

  • camera Standard prenotata;

  • cliente abituale;

  • compleanno o anniversario;

  • mancato acquisto di un servizio;

  • check-out completato.

Un workflow può inviare automaticamente una proposta di upgrade soltanto ai clienti che hanno prenotato una determinata categoria e per i quali esiste disponibilità reale.

L’automazione deve ridurre le attività ripetitive, non generare messaggi impersonali.

Tecnologia e relazione umana devono lavorare insieme.

Booking engine, PMS e CRM devono dialogare

Un ecosistema tecnologico frammentato limita le opportunità di vendita.

Idealmente:

  • il booking engine raccoglie la prenotazione e propone gli extra;

  • il PMS gestisce disponibilità e soggiorno;

  • il CRM organizza dati e segmenti;

  • la piattaforma di automazione invia le comunicazioni;

  • il sistema di pagamento incassa i servizi;

  • il reporting misura ricavi, conversioni e margini.

L’integrazione riduce:

  • errori;

  • doppie registrazioni;

  • offerte non disponibili;

  • attività manuali;

  • perdita di informazioni;

  • comunicazioni incoerenti.

Per approfondire il rapporto tra tecnologia, marketing e prenotazioni dirette è possibile consultare gli approfondimenti di Hotel Marketing Lab, dedicati a distribuzione, advertising, CRM, contenuti e conversione del sito ufficiale.

Revenue management e upselling devono essere coordinati

L’upselling non può essere gestito indipendentemente dalla strategia tariffaria.

Il revenue manager deve stabilire:

  • quali categorie promuovere;

  • in quali date proporre l’upgrade;

  • quale differenza tariffaria applicare;

  • quando proteggere le camere superiori;

  • quando valorizzare una disponibilità invenduta;

  • quali servizi possono essere sottoposti a dynamic pricing.

Non sempre vendere un upgrade è la scelta migliore.

Se una Suite ha elevate probabilità di essere venduta autonomamente a una tariffa più alta, offrirla a prezzo ridotto troppo presto può distruggere valore.

Al contrario, in una data con domanda debole, un’offerta di upgrade può generare ricavo aggiuntivo da un inventario che rischierebbe di rimanere inutilizzato.

La decisione deve basarsi su:

  • forecast;

  • pickup;

  • booking pace;

  • domanda attesa;

  • disponibilità per categoria;

  • differenziale tariffario;

  • probabilità di vendita.

La reception come centro di profitto

La tecnologia può creare l’opportunità, ma spesso è il personale a determinare la conversione.

La reception deve conoscere:

  • caratteristiche delle camere;

  • differenze tra le categorie;

  • servizi disponibili;

  • prezzi;

  • condizioni;

  • marginalità;

  • profili dei clienti;

  • modalità di proposta.

La formazione dovrebbe comprendere:

  • ascolto attivo;

  • vendita consulenziale;

  • gestione delle obiezioni;

  • lettura del profilo dell’ospite;

  • comunicazione dei benefit;

  • conoscenza del territorio;

  • utilizzo dei sistemi.

Esempio di proposta debole

Vuole aggiungere la SPA?

Esempio di proposta efficace

Dopo il viaggio potrebbe essere utile riservare l’accesso alla SPA nel pomeriggio. Abbiamo ancora disponibilità alle 17:30 e il percorso dura 90 minuti.

La seconda proposta:

  • parte da un possibile bisogno;

  • è concreta;

  • comunica disponibilità;

  • riduce lo sforzo decisionale.

Per le strutture che devono rafforzare organizzazione, processi commerciali e controllo delle performance, Hotel Management Group affianca proprietà e direzioni nella costruzione di modelli gestionali orientati alla redditività.

Incentivi al personale: attenzione a cosa si premia

Un sistema di incentivazione può aumentare il coinvolgimento della reception, ma deve essere progettato correttamente.

Premiare soltanto il fatturato può spingere il personale a proporre servizi poco pertinenti o poco redditizi.

È preferibile considerare:

  • ricavi incrementali;

  • margine generato;

  • conversion rate;

  • soddisfazione del cliente;

  • assenza di reclami;

  • qualità della proposta;

  • risultati di squadra.

L’obiettivo non è trasformare il receptionist in un venditore aggressivo, ma renderlo consapevole del proprio ruolo commerciale.

Gli errori più comuni

Proporre la stessa offerta a tutti

Una coppia, una famiglia e un cliente business hanno esigenze differenti.

La standardizzazione eccessiva riduce la conversione.

Presentare troppi servizi

Un elenco infinito crea indecisione.

È meglio proporre due o tre offerte rilevanti.

Comunicare nel momento sbagliato

Una proposta può essere valida ma inefficace se presentata troppo presto o troppo tardi.

Concentrarsi soltanto sul prezzo

Il cliente non acquista necessariamente l’opzione meno costosa.

Acquista quella che percepisce come più utile o desiderabile.

Vendere servizi a bassa marginalità senza misurarli

Il fatturato aggiuntivo non garantisce un aumento del profitto.

Non verificare la capacità operativa

Promuovere la SPA quando non ci sono terapisti disponibili o il ristorante quando la cucina è già satura genera disservizi.

Non coinvolgere il personale

Le automazioni non possono compensare una reception che non conosce offerte, prezzi e procedure.

Non misurare i risultati

Senza dati non è possibile distinguere le offerte efficaci da quelle che occupano tempo e producono poco margine.

Utilizzare case study non documentati

Quando si presentano simulazioni o risultati ipotetici, devono essere dichiarati come tali.

Numeri privi di contesto rischiano di ridurre l’autorevolezza del contenuto.

Caso esemplificativo: hotel business di 80 camere

Consideriamo un caso ipotetico.

Un hotel business di 80 camere registra:

  • occupazione media dell’82%;

  • ADR di 145 euro;

  • elevata presenza di clienti corporate;

  • utilizzo limitato dei servizi accessori.

La struttura introduce:

  • upgrade automatico alla Camera Executive;

  • early check-in;

  • late check-out;

  • lavanderia;

  • transfer;

  • parcheggio;

  • colazione anticipata.

Le offerte vengono differenziate in base alla durata del soggiorno e inviate prima dell’arrivo.

La reception riceve una dashboard con:

  • ospiti potenzialmente interessati;

  • camere superiori disponibili;

  • servizi già acquistati;

  • offerte ancora proponibili.

Dopo l’avvio del progetto, la direzione dovrà misurare:

  • valore degli upgrade;

  • tasso di accettazione;

  • margine per servizio;

  • incremento dell’ADR;

  • ancillary revenue per camera occupata;

  • soddisfazione degli ospiti;

  • ricavi diretti generati dai clienti ricorrenti.

Il successo non sarà determinato dal numero di offerte inviate, ma dalla qualità economica e commerciale delle conversioni ottenute.

Caso esemplificativo: resort leisure

Un resort stagionale vuole aumentare i ricavi senza ampliare la capacità ricettiva.

La clientela viene segmentata in:

  • coppie;

  • famiglie;

  • gruppi;

  • ospiti internazionali.

Per le coppie vengono creati:

  • upgrade vista mare;

  • SPA;

  • cena;

  • aperitivo;

  • late check-out.

Per le famiglie:

  • camere comunicanti;

  • baby kit;

  • escursioni;

  • attività;

  • transfer dedicato.

Per i gruppi:

  • sale riservate;

  • cene private;

  • attività outdoor;

  • servizi logistici.

Per gli ospiti internazionali:

  • transfer;

  • tour;

  • esperienze enogastronomiche;

  • concierge;

  • escursioni.

Anche in questo caso la direzione deve valutare non soltanto il fatturato, ma:

  • capacità disponibile;

  • costo di erogazione;

  • margine;

  • conversione;

  • soddisfazione;

  • impatto sulle operations.

Piano operativo in dieci passaggi

Per implementare una strategia efficace occorre seguire un processo strutturato.

1. Analizzare i clienti

Studiare:

  • segmenti;

  • provenienza;

  • durata;

  • motivazioni;

  • spesa media;

  • servizi acquistati.

2. Mappare tutti i servizi vendibili

Includere servizi interni ed esterni.

3. Calcolare la marginalità

Determinare costo variabile e margine di contribuzione.

4. Stabilire le priorità

Selezionare i servizi con il miglior equilibrio tra domanda, margine e capacità.

5. Definire i segmenti

Costruire offerte differenziate per tipologia di cliente.

6. Progettare il customer journey

Stabilire cosa proporre:

  • durante la prenotazione;

  • dopo la conferma;

  • prima dell’arrivo;

  • al check-in;

  • durante il soggiorno;

  • dopo la partenza.

7. Integrare la tecnologia

Collegare PMS, CRM, booking engine, pagamenti e automazioni.

8. Formare il personale

Preparare script, procedure, prezzi e modalità di gestione.

9. Definire i KPI

Misurare ricavi, margini, conversioni e soddisfazione.

10. Ottimizzare ogni mese

Eliminare le offerte inefficaci e potenziare quelle più redditizie.

Checklist operativa

Prima di avviare il progetto, verificare di avere:

  • analizzato i profili dei clienti;

  • segmentato il database;

  • identificato i servizi ad alta marginalità;

  • calcolato i costi variabili;

  • aggiornato il booking engine;

  • configurato i pagamenti;

  • preparato le comunicazioni pre-stay;

  • integrato CRM e PMS;

  • formato la reception;

  • definito procedure operative;

  • stabilito i KPI;

  • programmato un report mensile.

Le tendenze che stanno trasformando l’upselling alberghiero

L’evoluzione tecnologica sta rendendo le strategie sempre più personalizzate.

Tra le principali tendenze troviamo:

  • intelligenza artificiale applicata alla segmentazione;

  • CRM predittivi;

  • offerte basate sul comportamento di navigazione;

  • dynamic pricing dei servizi accessori;

  • WhatsApp integrato con PMS e CRM;

  • concierge digitali;

  • pagamento immediato degli extra;

  • pacchetti costruiti in tempo reale;

  • automazioni basate sulla disponibilità;

  • analisi del margine per singolo servizio.

L’intelligenza artificiale può aiutare a individuare probabilità di acquisto e momento migliore della proposta.

Non può però sostituire:

  • qualità dell’offerta;

  • conoscenza del cliente;

  • disponibilità reale;

  • capacità operativa;

  • attenzione del personale.

Upselling, prenotazioni dirette e disintermediazione

Le prenotazioni dirette offrono maggiori possibilità di accompagnare il cliente lungo il soggiorno.

Attraverso il sito ufficiale l’hotel può:

  • raccogliere dati autorizzati;

  • mostrare le differenze tra camere;

  • vendere extra;

  • inviare comunicazioni;

  • proporre il programma fedeltà;

  • favorire il ritorno diretto.

Le OTA restano canali importanti, ma l’hotel deve costruire un percorso che trasformi anche il cliente intermediato in una relazione proprietaria, nel rispetto delle condizioni contrattuali e della normativa sulla privacy.

SEO, Google Ads, Meta Ads, metasearch, CRM, booking engine e content marketing devono convergere verso un unico obiettivo:

aumentare il valore netto generato da ogni cliente.

Gli approfondimenti di RobertoNecci.it, Investhotel.it e InvestimentiAlberghieri.it consentono di approfondire anche gli aspetti gestionali, finanziari e strategici che incidono sulla valorizzazione delle aziende alberghiere.

Domande frequenti

Che cos’è l’upselling in hotel?

L’upselling consiste nel proporre una camera o un servizio di categoria superiore rispetto alla scelta iniziale del cliente.

Qual è la differenza tra upselling e cross-selling?

L’upselling migliora il prodotto già acquistato. Il cross-selling aggiunge servizi complementari, come SPA, ristorante, transfer o esperienze.

Quando proporre un upgrade?

Durante la prenotazione, dopo la conferma, nei giorni precedenti l’arrivo e al check-in, purché esista disponibilità e la proposta sia coerente con il profilo dell’ospite.

Quali servizi producono i margini migliori?

Dipende dalla struttura. Upgrade, late check-out, parcheggio e alcuni servizi benessere possono avere margini elevati, ma ogni hotel deve calcolare i propri costi.

L’upselling aumenta il RevPAR?

L’upgrade di camera può aumentare ADR e RevPAR. I servizi non legati alle camere incidono invece soprattutto su TRevPAR, ancillary revenue e GOPPAR.

L’upselling funziona nei piccoli hotel?

Sì. Anche boutique hotel, alberghi indipendenti e strutture di piccole dimensioni possono ottenere risultati rilevanti attraverso personalizzazione e conoscenza diretta del cliente.

Serve un software dedicato?

Non è indispensabile per iniziare, ma l’integrazione tra PMS, CRM, booking engine e automazione permette di scalare il processo e misurarlo meglio.

Quali KPI bisogna monitorare?

Tra i principali:

  • ADR;

  • RevPAR;

  • TRevPAR;

  • GOPPAR;

  • revenue per guest;

  • ancillary revenue;

  • conversion rate;

  • valore medio dell’upgrade;

  • margine per servizio;

  • Customer Lifetime Value.

Come si aumenta il tasso di conversione?

Segmentando gli ospiti, proponendo poche offerte pertinenti, scegliendo il momento corretto, comunicando i benefit e formando il personale.

Il personale deve ricevere incentivi?

Può essere utile, purché gli incentivi considerino non soltanto il fatturato, ma anche margine, soddisfazione del cliente e qualità del servizio.

Conclusioni

Upselling e cross-selling non sono semplici tecniche di vendita.

Sono componenti di una strategia integrata che coinvolge:

  • marketing;

  • revenue management;

  • tecnologia;

  • reception;

  • operations;

  • controllo di gestione;

  • customer experience.

Ogni prenotazione contiene un potenziale economico che molti hotel non riescono ancora a valorizzare.

Il vero obiettivo non è proporre più servizi possibili, ma individuare l’offerta giusta, per il cliente giusto, nel momento giusto e con un margine misurabile.

Un sistema ben progettato permette di:

  • aumentare il ricavo medio per ospite;

  • migliorare ADR e TRevPAR;

  • generare maggiori ricavi accessori;

  • rafforzare la marginalità;

  • aumentare il valore delle prenotazioni dirette;

  • migliorare l’esperienza;

  • favorire la fidelizzazione.

Quanto fatturato sta perdendo il tuo hotel su ogni prenotazione?

Ogni giorno clienti già acquisiti arrivano in hotel senza ricevere proposte realmente personalizzate.

Camere superiori restano invendute.

Servizi ad alta marginalità non vengono presentati.

Il booking engine raccoglie prenotazioni, ma non sviluppa il valore del cliente.

Il CRM conserva dati, ma non li trasforma in ricavi.

La reception accoglie l’ospite, ma non dispone di procedure, strumenti e obiettivi commerciali.

Hotel Marketing Lab affianca hotel indipendenti, resort, boutique hotel e gruppi alberghieri nella costruzione di strategie integrate di:

  • SEO alberghiera;

  • Google Ads;

  • Meta Ads;

  • content marketing;

  • ottimizzazione del booking engine;

  • CRM;

  • marketing automation;

  • prenotazioni dirette;

  • upselling;

  • cross-selling;

  • analisi delle conversioni.

Non limitarti ad aumentare il traffico del sito.

Trasforma ogni visita in una prenotazione e ogni prenotazione in una maggiore opportunità di ricavo.

Scrivi ora a info@hotelmarketinglab.it e richiedi un’analisi della strategia commerciale e digitale del tuo hotel.

Analizzeremo:

  • il percorso di prenotazione;

  • le categorie di camera;

  • i servizi vendibili;

  • il booking engine;

  • le automazioni;

  • i segmenti di clientela;

  • le opportunità di upselling;

  • i margini non ancora valorizzati.

Il mercato non premia gli hotel che vendono più servizi.

Premia quelli che riescono a vendere più valore.

La domanda non è quanto può spendere il tuo cliente. La domanda è quanto fatturato e quanto margine stai lasciando inutilizzati su ogni soggiorno.

info@hotelmarketinglab.it